概要

組織をマネジメントするうえで「目標管理」は非常に悩ましいテーマの一つ。
その中でも、エンジニア組織やチームが「デリバリー目標」を持つかどうかは色々賛否があり、特にハードな納期コミットメントは組織をより防御的にさせ、結果的にデリバリー効率を下げるとされている。
しかし、私はよりハイスピードデリバリーが求められるスタートアップにおいて逆に「デリバリー目標」を用いてデリバリー効率を上げるTRYをしてきた。
このセッションでは私がCTOとして実践してきた目標管理や、エンジニア組織における、デリバリーを加速させる「デリバリー目標」とは何かを話します。

Learning Outcome

• 目標設定が必要なタイミングで、どんな目標をどのレベルで置くべきか、その一つの考え方を知れる
• メンバーに目標を伝える時の伝え方、目標のセットアップ方法、の考え方を知れる

概要

令和トラベルは、2021年4月にスタートし、2022年に海外旅行予約アプリ「NEWT （ニュート） 」をローンチしました。
その後、プロダクトは順調にグロースを重ね、YoYで予約流通総額が約357%と大幅に成長を遂げてきました。

一方で急成長する事業フェーズに合わせて、組織の形を柔軟に変更していくことが求められてきました。
そして、その過程でエンジニアリングマネージャーとしての自分自身の役割も変化してきました。

本セッションでは、事業や組織のフェーズに合わせてマネジメントスタイルを変化させ、自身がエンジニアリングマネージャーとして組織貢献を最大化させるために取り組んできたことについて振り返ります。

以下のテーマをメインに発表します。

• 急成長スタートアップの事業フェーズの変化とそれに伴う組織体制の変遷
• 組織スケールとマネジメントスタイルの変化
• プレイングとマネジメントのバランス
• 自身の組織貢献を最大化するためには？

Learning Outcome

急成長スタートアップにおいて、自身の組織貢献を最大化したいと考えているエンジニアリングマネージャーの方の学びになるセッションできればと思っています。

• 事業フェーズによって求められる組織のあり方
• 組織スケールにあわせたエンジニアリングマネージャーの立ち回り
• エンジニアリングマネージャーとして組織貢献を最大化するためのポイント

概要

株式会社ネクストビートに入社し、エンジニアリングマネジメントを約5年間やってきました。
お陰様で、この期間で開発組織人数は約2倍、約50名規模と成長してきています。
その過程で、我々も試行錯誤しながら、組織づくりを進めておりますが、取り組んできたことを「開発組織全員が自ら学んで成長していく組織づくり」というテーマとして纏めて、発表させて頂ければと思います。

Learning Outcome

エンジニアリングマネジメントのピープルマネジメントに興味がある方を対象とし、 人・組織が成長していく仕組み作りについての実例集を持ち帰って頂くことを目指します。

概要

「市場価値の高いエンジニアになりたい」
「時間をかけずに成果を出せるようになりたい」などなど、
多くの新人エンジニアが抱く願望です。

新卒2年目よりマネジメントにチャレンジし約10年、
現在は約100名にも及ぶエンジニア組織の執行役員を務めさせていただいております。

何十人もの新人エンジニア達と1on1をする中で、
「なぜこの仕事をすることがあなたの将来につながるのか」
を一緒に考え、たくさんのキャリアの歩みを覗いてきました。

その試行錯誤してきた末に、自分なりに言語化したのが「キャリア的ランチェスター戦略」です。

経験を手にするための3つの戦略

1. 小さなプロダクトを成長させる
2. 大きなプロダクトを端から塗りつぶす
3. プロジェクトのわらしべ長者

戦略の実現可能性を高める環境の条件

1. 拡大する市場
2. 組織文化とビジネスモデル
3. 投資体力を持っている

上記について述べながら「新人とキャリアを模索するための指針」を提示できればと考えています。

また、本内容は自身で作成したnote記事の内容がたたき台になっています。
https://note.com/wdknwdkn/n/n2efc0893a204
https://note.com/wdknwdkn/n/n20172c032a84

Learning Outcome

• エンジニアにとって市場価値とは何かを定義づけて伝えられるようになる
• エンジニアとしてキャリアを積んでいく手段を言語化できるようになる
• 手段を実現する可能性の高い環境の軸を述べられるようになる

概要

エンジニアリングマネージャー（以下EM）の役割は、自チームの成果を最大化するだけでなく、他チームの成果にも貢献することです。EMのアウトプットは、「自チームのアウトプット＋影響を与えた他チームのアウトプット」と言って良いでしょう。これを最大化するためには、適切な権限委譲とマネジメント範囲のコントロールが不可欠です。
しかし、多くの組織ではチーム横断的な意思決定が後回しになり、チーム内課題に注力しがちです。結果、チーム間の局所最適化・CxO/VPoEなど上層部の意図とEM間の認識ズレ・EM間のサイロ化などの問題が生じます。

これらの課題に対応するため、我々の会社では「エンジニアリングマネジメント部」を組成しました。従来の階層型組織構造から脱却し、より柔軟で効果的な「共創型リーダーシップ」を採用しています。各EMが組織全体の戦略立案と実行に積極的に参加し、相互に影響を与え合いながら意思決定を行います。

このあり方は以下の特徴があります
・権限の分散: 各EMに重要な決定権を委譲し、状況に応じ委譲のレベルを調整
・集団的意思決定: 最終判断はEM全員とVPoEの合意で形成
・戦略的一体感: 全社の方針と各チームの活動の整合性を確保
・フラットなマネジメント組織構造: 従来の階層を緩和し、柔軟な連携を促進

個々のEMのビジョンや専門知識が組織変革の触媒となり、全員で議論を重ね、そのアイデアがさらに磨かれ、増幅されます。各EMの独自の視点が、組織全体のイノベーションと成長を加速させる原動力となるのです。
本セッションでは、我々の会社のマネジメント・組織体制の変遷を紹介しながら、現在の組織のあり方について説明します。また、この取り組みによる成功事例と直面した課題、そしてその解決策についても共有します。

Learning Outcome

対象聴衆
・広い影響力を持つEMを目指す方
・マネージャー層育成に課題を感じるEM
・EM中心の組織設計に興味がある方
・サイロ化や局所最適化に直面している方
・チーム間連携強化を目指す方

得られる学び
・広範囲なEMへの成長プロセスと必要スキル
・EM中心の組織設計の実践例と導入プロセス
・チーム間連携強化とサイロ化防止の具体策
・CxOの意思決定とEMの実行をつなぐ効果的方法やアイディア

概要

スタートアップでのエンジニアリングマネージャーとして、最高のチームをつくろう！と意気込んで失敗...、気づきを得てからの挑戦と、
転職をはさんで再びエンジニア、人事、VPoE、アジャイルコーチなどを経て、大企業で社内のさまざまな組織の課題解消を伴走しながら目指す仕事をしている今にいたるお話しです。

各職種のタイミングで、どのようなきっかけや機会、気づきがあったのかを共有し、話を聞いていただいた方の今後のキャリアを考えるための事例を提供できたらと考えています。

(仮)ですが、以下のようなお話しができます。

• EMとして最高のチームをつくることが間違いだと言われた話
• エンジニアリングマネージャーからエンジニアに戻って、うまくいかなかった話
• 大企業の中で、同じ会社の人たちに自組織の広報、営業活動をがんばる話

Learning Outcome

• EMからVPoEに、"昇進"するのではないキャリアの参考事例を知る
• EMでありながら、その枠を広げる考え方を知る

概要

エンジニアリングマネージャーとしての初年度は、想像以上に多くの課題や新しい責任があり、日々奮闘の連続でした。このセッションでは、私が実際に経験したチーム内での課題解決のプロセスや、信頼関係をどう築き、成果を引き出すためにどんな実践をしてきたかをご紹介します。新任のEMとして直面した問題と、その解決策について具体例を交えながらお話しするので、特に新任のEMやこれからEMを目指す方にとって、明日から役立つ内容になればと思っています。

Learning Outcome

• 対象者: 新米EM

概要

新任EMの悩みや課題とその対策を理解する
初年度に直面しがちな悩みやよくある失敗について、具体的な事例を通して紹介します。「同じことで悩んでいる」「そんな対策があるのか」と感じていただけるよう、私の実体験に基づいた解決策もお話しするので、新任の方に役立つ学びを持ち帰ってもらえたら嬉しいです。

信頼関係を築き、メンバーが働きやすい環境を作る方法を知る
チームビルディングには、メンバー同士の信頼が欠かせません。どうやって信頼を築き、安心して働ける雰囲気を作ったかについて、明日から実践できるヒントも交えてお話しします。すぐに活かせる具体的なアイディアを持ち帰ってもらえるようにします。

成果を引き出すための目標設定やフィードバックの具体的なアプローチ
チーム全体で目指す目標の立て方や、メンバーの力を引き出すフィードバックの仕方など、成果を生むための具体的な工夫を共有します。新任EMとしてどうすればメンバーの力を引き出せるかを知っていただくきっかけになればと思います。

他のEMと共有したい「気づき」や「実践してみて良かったこと」
私が経験して得られた気づきや「こうすればよかった」と思う工夫をお伝えしつつ、参加者同士でも共感や新たな発見が生まれる場にできたら嬉しいです。異なる視点を知ることで、日々のマネージャー業務に役立てていただければと思います。

概要

いままで、エンジニアリングマネージャー（EM）とチームリードの役割を行き来してきました。今年入社した職場では、新チームの立ち上げのチームリードを担うことになりました。初期は、チーム基盤やプロダクト基盤を構築し、技術方針やアーキテクチャの意思決定に従事しながら、プロダクトとチームの成長を支えました。しかし、立ち上げ段階からの継続的な「自転車操業」により、組織全体の中長期的な課題に割く時間が不足していることに気付きました。

エンジニアリングマネージャーとして、組織課題に取り組むにはチームの技術リードをメンバーに委譲し、チームが自律的に動ける体制を整えることが重要です。そのため、チーム内での期待役割の明確化と、適切な権限委譲のプロセスが不可欠です。

しかし、チーム内でワークショップを実施した際、多くのメンバーからは技術的なリーダーシップを期待されていることが判明し、自分が組織課題に注力したいという方向性とのギャップに悩みました。

このセッションでは、EM、リーダー職が組織課題に越境して関わるための権限委譲の重要性、期待役割の可視化とギャップ解消に向けて模索した具体例ををお話しします。

• 対象者：
  • 役割を越境し、組織課題の解決に挑むエンジニアリングマネージャーやリーダー職の方
  • 組織全体の課題に取り組む必要を感じており、チームへの権限委譲に悩まれている方
  • チーム全員のオーナーシップを引き上げるための試行錯誤や事例に関心がある方

Learning Outcome

• チームの期待と自身の役割のズレを認識し、解消するための実践的な方法
• EMとして権限委譲を円滑に進め、組織課題に注力するためのプロセス
• 組織全体の成長に貢献するための具体的なアプローチとその成果

概要

複数の部署と協力して活動する横断組織には、一般的な縦割り組織とは異なるマネジメントの難しさがあります。
私も半年前に横断組織のEMとして着任し、日々その課題に直面しています。

横断部門の組織と特定事業を担当する専門組織とでは、同じ開発組織であっても会社から求められる役割に微妙な違いがあります。
そのため、優先順位の付け方や価値観の違いから衝突が起こりやすく、各チーム間でのリソース調整や目標の共有が必要です。
本発表では私の体験談を交えながら、横断組織のマネジメントで直面した課題と、その解決に向けた具体的な対策をご紹介します。

本発表では、以下の3つの観点から、体験した困難とその解決策を共有します。

1. 利害関係の調整：異なるチーム間での目標や価値観の違いから生じた対立やギャップに対して、どのように試行錯誤を重ねて対応したか。
2. リソース管理：限られたリソースを各チームに公平に配分し、全体の効率を上げるために工夫した方法。
3. 情報共有と透明性の確保：組織全体での情報伝達を円滑に進めるために行った取り組みとその成果。

これらの課題に対して、どのようにアプローチし、コミュニケーションの頻度や方法を調整したか、また、各部門のキーパーソンを巻き込み意思決定を促進した方法について、具体的な経験をもとにお話しします。

Learning Outcome

• 横断組織のEMが抱える独特の課題とその解決策
  • 他部署との摩擦や調整方法
  • リソース管理の工夫に関する実践的なアイデア
  • 透明性を重視した情報共有の重要性に関する理解
• 組織横断でのリーダーシップに関心のある方や複数チームと関わる方に向けた共感と実践的な内容

概要

エンジニアリングマネージャーが事業の成長に寄与するための一つの要素としてエンジニアの採用があります。本セッションでは「家族アルバム みてね」の事業の成長を加速させるために、必要なエンジニアをどのようにして採用したかの具体的な取り組みを紹介します。

勉強会やカンファレンスへの登壇、ブログ記事の執筆など、企業やプロダクトの露出を増やすことで、エンジニアの採用に一定の効果があるのは言うまでもありません。実際に多くの企業が採用強化の施策の1つとして取り組んでいると思います。しかし、それだけで採用は成功しづらいのが現実です。採用に必要な要素は他にも多くあります。例えば、求職者が採用プロセスの中で募集企業に求めているものは一体何なのかを知り、情報をわかりやすく提供することや、組織一体で採用活動に取り組むために必要なことな何なのかを考え、実践することが大事です。

本セッションでは、具体的にエンジニア採用においてどのような取り組みをおこなったかを、20分のセッションの中でできる限りわかりやすくシンプルに共有します。エンジニア採用に関わり始めたばかりの方にもお役に立てたらと思っています。

セッションの主なトピックは以下を予定しています（発表時には追加・修正される可能性があります）。

• 求職者にとって有益な情報とは何か
• 採用プロセスでの工夫点
• 実際に効果があった施策の紹介
• 採用は採用決定で終わりではない

Learning Outcome

• 自社の採用プロセス改善のための具体的なヒントを得ること
• 求職者に対してどのような情報が有益かを理解する
• 他社の事例からエンジニア採用のベストプラクティスを学ぶ
• エンジニアリングマネージャーが採用プロセスに効果的に関わる方法を知る

概要

あなたはEMとして憧れの会社に採用されました。これから、輝かしい新しい仕事がはじまります。
しかしあなたは不安もたくさん抱えています。メンバーは自分を受け入れてくれるだろうか。うまく仕事を軌道に乗せることはできるだろうか。

EMのような、比較的ハイレイヤーな人が外部からやってくることを「パラシュート人事」と呼ぶことがあります。これは一般的にネガティブな使われ方をする例が多い言葉ですが、マネージャーを受け入れるメンバーからすれば、得体のしれない恐怖の大王のような、強い権力を持った人が突然空から降ってくるようなものです。

組織のカルチャーをまだ深く理解していない。人間関係が構築できていない。なのにマネージャーとして成果を出さないといけない！！そんな状況に置かれたEMにとって最も重要な最初の100日をどう過ごせばいいのか。

前職でEMとして採用されて3年を過ごし、今また2024年の5月に別の会社でEMとしての仕事をスタートさせたわたしが過ごした「最初の100日」の様子をご紹介して、この問題を以下のトピックに沿って一緒に考えていきましょう。

• 「最初の100日」のもっと前
  • 入社後の期待値調整
  • 入社前に以下のことをすりあわせる
    • 入社直後の最初の動き方
    • 組織の課題と、それをまずはどう扱っていくか
    • 自身の中期的なキャリア
• 入社直後
  • 慌てて所信表明をしない
  • 観察！観察！観察！
  • 100人との1on1
  • 改善に手を付ける前にバックログを作る

• どうなってから具体的に手を動かしていくのか

  • 人間関係ができている
  • 組織のカルチャーや歴史を理解している
  • 過去の人たちが成してきた仕事やつくってきた仕事に敬意を持てている

  Learning Outcome

• EMとして新しい組織に入った最初の行動のイメージを持つことができる
• 他のEMがどのように組織に入っていくのかの一例を知ることができる

概要

採用はEMの重要な仕事のひとつです。
組織をつくるための基盤となる業務であり、成果がわかりやすい仕事でもあります。

EMの仕事の多くは、エンジニアがコードを書くことと違って自分の活動の成果が見えづらいことが多いです。一方、採用の仕事は実際に成功した採用人数に現れますから、成果がわかりやすい仕事です。

わたしは、現在EMとして採用業務に多くコミットメントしており、一般的に採用難易度が高いと言われているポジションでの採用に貢献することができました。わたしがここ数年で採用に関わり、うまくいったポジションは以下です。

• EM
• アジャイルコーチ
• SRE部門のマネージャー
• モバイルエンジニア

もちろん採用業務は自分ひとりでできる仕事ではありません。人事部を中心に、関係者の多大な尽力があって成せる仕事ではありますが、EMは採用プロセスの中でも最初の方に関わるケースが多く、やれることがたくさんあります。

採用の成否は行動量に比例します。EMが採用業務で行う仕事は多岐にわたりますが、このセッションでは、EMとして採用にコミットするためにできる「直接的な行動」にスポットをあてて掘り下げてみます

このセッションで扱うトピック

• 採用は自分の主業務であると覚悟を決める
• ジョブディスクリプションの作成
  • どういう人を採用したいのかを言語化する
  • JDを失敗すると候補者は離れていく
    • ex: スクラムマスターの採用なのにPjMのようなJDを書く
• スカウト
  • 読んでもらえるスカウト文
  • スカウト文はできるだけ自分で書く
  • ガツガツしないSNSとの良い付き合い方 (DMでスカウトって送っていいの問題)

• カジュアル面談

  • EMが自分の裁量で好きに活動できる最後がここ
  • カジュアル面談はアトラクトに全振りする
  • 言いづらいことほどちゃんと言う

  EMの業務範囲ではあるがこのセッションで扱わないこと

• 採用プロセスの設計や改善
• 1次面接~オファー面談までの採用活動の後半戦

• エージェントとの関係構築

  Learning Outcome

• 採用の仕事の一部を具体例を伴って知れる

概要

世に溢れるベストプラクティスは多くの場合、自分の組織の課題解決にそのまま当てはめることができません。
その会社のビジネスモデル、組織構造、人の能力・個性などによって、課題の性質・形・大きさが変わるため、課題の背景を知り、戦略を考えるプロセスは避けられません。

戦略は、わたしたちが「どうしたいか=意思」を持たない限り、生まれません。
EMは、様々な技術的な軸において在るべき姿を描き、それを実現するために強い意思を持ち、戦略を描いてリードしていく必要があります。

このセッションでは、以下を掘り下げていきます。

• EMにとって必要な意思をどのように芽生えさせ、増やし、育てていくのか
• エンジニアリング組織におけるどんな場面で意思を役立てることができるのか

さらに、発表者自身の以下の事例をもとに理解を深めていきます。

• 中長期のロードマップや目標を頻度高く伝え、人それぞれの個性を尊重しながら議論を重ねることで、素早く高品質なユーザー向き合い体制を築き、全員が理想のアーキテクチャを理解し、機能や開発プロセスを自発的改善をする開発組織を作り上げた事例
• メンバーのキャリアパス、マイルストーン、今やっている仕事など、するべき情報収集や辿るべき思考プロセスを踏まえ設計した会議体により、部門のEM全員がメンバーの育成戦略を考え実践できるようになった事例

Learning Outcome

• ベストプラクティスに頼らず課題を解決するためのマインドセットを知ることができる
• 自走する組織を築く、EM強い意思をもとにした行動事例を知り、理想のチーム文化の醸成に役立つ

概要

「心理的安全性」という言葉はよく耳にしますが、実際にそれを組織でどう実現するのか？さらに、それがどれだけ組織の成長に影響を与えるのか？
本セッションでは、急成長中の開発組織、約50名を引き継いだエンジニアリングマネージャーが実際に取り組んだ「心理的安全性」の醸成プロセスをリアルにお伝えします。
1on1やサーベイから見えた課題をどう解決したのか、そして組織文化やエンゲージメント向上、離職率低下をどう実現したのかを具体的に解説。
このセッションを通じて、参加者は「明日から使える」実践的なヒントを持ち帰ることができます。

目次

1. 「心理的安全性」を醸成するための3つのカギ
   • 受容
   • 仲介
   • 傾聴
2. チームの現状を見える化する：何を、どうやる？
3. 開発組織を改善するプロセス
   • 課題をどう見つけ、どう優先順位をつけたのか？
   • DevOps風サイクルを活用した改善の仕組み
4. 取り組みの成果と次なるチャレンジ

Learning Outcome

ターゲット

• チームの雰囲気をもっと良くしたいエンジニアリングマネージャー
• 「文化」を武器にしたチーム運営に興味のある開発リーダー
• 組織改善に本気で取り組みたい全ての人

得られるもの

• 心理的安全性を育むための具体的なアクション
• メンバーが安心して挑戦できる環境を作る方法
• エンゲージメントを向上させ、離職率を下げる実践例
• 自分の組織でも試せる改善サイクルの作り方

「こうすれば良くなる」を信じて動き出したとき、組織はどう変わるのか？そのヒントを持ち帰れるセッションです！

概要

みなさんは EM としてうまくやれているという実感を持っていますでしょうか？

わたしは内向的な人間であり、ピープルマネジメントの比重が大きいとされる EM に向いていないと思ってます。エンジニアからリーダー、そしてマネージャーとキャリアが変遷していきましたが、決してマネジメント志向ではありませんでした。

EM といえば、ピープルマネジメントやチームビルディング、目標設定、人事評価。さらに、個人の成果ではなく、チームとしての成果に責任を負わないといけない。EM になることで発生する様々なプレッシャーに負けないよう、目の前の球を打ち返すだけの日々を送っていました。

いつしか「EM をうまくやること」が目的と化していました。

「EM をうまくやること」が目的化していたことに最近まで気づかず、数年もマネジメントしていたのですが、終わりのない悩みの連続でした。

だからこそ得たものも多いと今は考えています。自分には向いていないと思って始めた EM だからこそ、愚直に時間をかけて施策を練り、自分の強みをマネジメントでも発揮できる工夫も考え抜いてきました。それらが血肉となり今の自分があり、自信にもつながってもいます。

また、悩み多き自分の EM としてのモチベーションや熱量、その源泉についても最近つかめてきました。EM になることで、自分の手段がエンジニアリングからピープルマネジメントに変わり、自分の目標が個人目標からチーム目標に変わりました。手段や目標が変遷していく一方で、自分の価値観や目指すべき姿は変わっていないことに気づきました。悩みながらも EM を続けてこれた秘訣は、これらの価値観たちでした。

実際に私が実践してきた施策や工夫を紹介しながら、EM としての悩みが軽くなるヒントを話していきたいと思います。

Learning Outcome

• EM としての悩みが軽くなる考え方のヒントを知る
• なぜ自分が EM をやっているかを再認識する

概要

皆様がエンジニアリングマネージャーとして働き始めた経緯は様々だと思います。自分から望んだ人、周りから推薦された人、成り行きでなった人、キャリアアップの一環としてチャレンジしている人などなど・・・。また、皆様を取り巻く環境や課題も様々であり、時には迷ったり悩んだりすることもあるかと思います。

私自身はというと、電子部品メーカーのエンジニアとして社会人生活をスタートし、リストラに伴う転職、大手電機R&D部門から新規事業開発部門の異動、社員数数万人規模の企業から10人程度のベンチャー＆未経験職種に転職、AIエンジニア、プロジェクトマネージャー、10人程度のEMから80～90人規模のエンジニアリングマネジメントを経て、現在は全社横断的な視点で技術組織を見ています。このような過去を振り返ると、様々な出来事やチャレンジがありました。そして、そのたびに迷い、悩みながら自分なりの答えを模索しつつ、今に至ります。

このように、様々な課題に直面したり環境が変わるような場面を乗り越えるためには、個別具体的な方法論よりも、それを一段～二段程度抽象化した自分なりの「マインドセット」を確立し、それを指針とすることが重要であると私は考えます。

発表では、私が普段どのようなマインドセットを基にマネジメント業務にあたっているか、また、それは過去のどのような経験をもとに形成されたのか、について紹介しようと思います。
皆様の日々の迷いや悩みを乗り越えるための一助になれば幸いです。

Learning Outcome

対象の聴衆

• 新しい環境に置かれ、日々迷いや悩みを抱えている方
• 今後の環境の変化に備えたい方
• 他人のキャリアパスに興味がある方

得られる学び

• 迷いや悩みを乗り越えるための処方箋の一例

概要

バックオフィス向けの大規模BtoB SaaS開発では、一定のまとまりをもって機能提供を行う必要があり、リリースのバッチサイズが大きくなる傾向があります。1つの案件ごとに長期間の開発が必要になることが多いため、リードタイム短縮は常に大きな課題です。

また、バックオフィスというドメインの特性上、要求や要件の精度が上げやすく、リリース後の顧客に対する不確実性も少ないため、基本的にはウォーターフォール開発が適しています。しかし、以下のような課題が生じやすく、改善の必要性を感じていました。

• PJ初期の見積もりの不確実性によりコストをかけて作成したスケジュールの精度が低い
• 開発工程後半のステークホルダーレビューでのフィードバックによる手戻りのリスク

そこで、このセッションでは、これらの課題に対して取り組みを進めている2つの施策について紹介します。

1. 新技術の導入を通じたモバイルアプリ開発リードタイムの短縮
   • 具体的な技術選定の背景や導入プロセス、得られた効果についてお話しします。
2. ウォーターフォールとアジャイルのハイブリッド開発プロセスの導入
   • ウォーターフォールの枠組みの中にアジャイルのプラクティスを組み込み、柔軟かつスピーディーな対応を実現するプロセスについて、その成果と課題も含めてご紹介します。

これにより、開発の柔軟性を保ちつつ、リードタイム短縮と品質向上の両立を目指しています。BtoB SaaSに特化した実践的な内容を通じ、同様の課題に直面している方々への手助けとなれば幸いです。

Learning Outcome

対象聴衆:
・BtoB製品のモバイルエンジニアリングマネージャーおよび技術リーダー

得られるもの:
・リードタイム短縮のためのテクニック
・クロスプラットフォームのモバイルアプリ開発フレームワーク導入事例
・アジャイルプラクティスの実践的導入方法

概要

私は株式会社グッドパッチというデザイン会社でエンジニアリングマネージャーとして働いていますが、これまで長らくプレイヤーとして働いてきました。プレイヤーとして働く中で、デザイナーとエンジニアが共創することには大きな価値があることを実感する一方で、組織やプロセスの問題について課題を感じていました。これらの課題に対処するためにはマネージャーの理解が必要不可欠であり、マネージャーが重要な役割を果たすと考えています。

本セッションでは、デザイナーとエンジニアが共創する価値とは何か、共創するためにマネージャーとして果たすべき役割とは何かについて、私自身の経験や学びをお話しできればと考えています。

Learning Outcome

主に以下のトピックについて共有できればと考えています。

• ソフトウェアにおけるデザイナーとエンジニアの思考性を知る
• デザインとエンジニアリングの分業における組織のサイロ化問題を知る
• デザイナーとエンジニアの組織の壁の超える方法を知る
• デザイナーとエンジニアが共創する価値とは何かを知る
• デザインプロセスにおけるエンジニアの関わり方を知る

概要

3年前、私はマネーフォワードクラウド経費・債務支払の２プロダクトの保守・運用部門の1エンジニアとして配属されました。
「保守・運用って泥臭い？楽しくない？そんなのは嫌だ！」
そういう想いから1エンジニアとして開発だけでなく、チームの環境を良くするために「肥大化するチームの役割を整理する」「無理をしなくて済むプロジェクト管理の徹底」などのミニ EM 業務をこなしてきました。
そこからさらに、1年半後にはグループリーダーとなり、「カスタマーサポート部門や機能開発チームらステークホルダーとの調整」「PdM との目線合わせ」「開発マネージャーとの役割分担やグループの人事」「チームの目標と KPI 設定」「チームマネジメント・育成」と本格的にマネジメント業務をこなすようになりました。
その中でもこだわったのが、「いかにエンジニアとして技術欲と知的好奇心を満たせる楽しい環境を作るか」という点です。
機能開発と比較すると、保守・運用はややそういう色が薄い部門かと思います。でもそんな中でも楽しく仕事するために、「攻めの運用」と「守りの運用」などの施策を推進し、楽しく働く文化形成を行い、結果として単なる保守・運用だけでなく多くの改善ができるチームへと変革しました。
最後に保守・運用部門のリーダーを、育成した後任に引き継ぎ、新たに Technical Enablement 部門のリーダーとして、何を大事にして、チャレンジするのかをお話しします。

Learning Outcome

• Growth - 組織形成と成長
  • 1運用部門の発展と成長の歩み
• Innovation - 組織変革と改善
  • ステークホルダーをどのように巻き込み、改善していったか
• Philosophy - EMとしての生き方
  • 「エンジニアリング」マネジメントなのだから、エンジニアとして楽しい状態を作らないといけない、という想いを現実に折り合わせた一つのケーススタディ
• Challenge - EMの「次の挑戦」
  • 運用部門をリーダーとしてマネジメントし成長させ、そして次の挑戦として Technical Enablement 部門を作るに至った経緯と抱負
• Resilience - 失敗と学び、試行錯誤 -
  • 上記に伴う試行錯誤

概要

「技術的負債の解消」はエンジニアリングマネージャー(EM)にとって悩みのタネになりがちなトピックです。

「どのような点が負債となっているか」を明確に説明するのが難しいため工数確保が難しい一方で、積み重なると開発生産性の低下や開発者体験の悪化を招き、結果的にチーム全体のパフォーマンスを阻害することになってしまうからです。

そこで本セッションでは、我々のチームが独自の取り組みによってどのように技術的負債を継続的に解消しているかを紹介します。

我々は、技術的負債であると思われる箇所をチームで話し合って起票するかどうか判断し、起票されたタスクには優先順位をつけて取り組んでいます。このライフサイクルを他の開発業務を圧迫せずに回していく方法を具体的な事例と共にお話しします。

また、負債解消に際して大幅な設計変更が必要である場合はビジネスサイドと交渉し、工数を確保して内部改善にあたっています。この過程についても触れていきます。

ちなみに我々のチームでは負債解消タスクを「整地タスク」と呼んでおり、セッションタイトルはこれに由来しています。

Learning Outcome

対象

技術的負債に悩むすべてのEM

得られるもの

• 継続的に技術的負債を解消するための具体的なプロセスと方法
• 「その負債はいま解消すべきか」について共通認識を形成し、タスクを起票する方法
• ビジネス側と調整して大規模な内部改善工数を確保する方法