2023年1月に VP of Enginnering というロールを引き受けた時、経営/プロダクトともに難しい状況下にあり、エンジニアも5人退職することが決まっていました。
そのようなサバイバルモード状態から今まで、事業や組織に対してやっていったこと、うまくいったこと/いかなかったことを振り返ります。
どちらかというとうまくいかなかったことの方が多く、かつ実は今もまだサバイバルモードから完全に脱しているかというと怪しいところではありますが、少しずつ少しずつよい方向に進めてきています。
この発表では、本やブログではあまり聞けないような厳しい状況下でのエンジニアリングマネジメントを、なるべく疑似体験できるように話していきます。
自分自身の振り返りの機会にすることはもちろん、皆さんが今後同じような状況になった場合にどうするか想像しながら聞いてもらい、血肉としていただけるような内容を目指します。
以下のような内容を盛り込んでお話する予定です。
Engineering Management(以降EM)を調べてみると思うこと…「役割多すぎっ!」
エンジニアリングマネジメントトライアングルを見ても「こんなにできるかよっ!」と思ってしまいます。
「EMを任されたけど私は何をしたら良いんだ!?」と悩ましい気持ちになってしまう方もいるかもしれません。
何を隠そう私も一瞬悩みました!が、悩んでもやれることは増えないのですぐに悩むのをやめました。
それからはEMの役割を拡張するのをパズルのように捉え、ジョジョに拡張することにしました。
このセッションでは、EMとしてやれることを増やしていくためのEM拡張パズルの流れ・ポイントを私の実例を交えながら紹介します。
EM拡張パズルの流れ
例えば…(受託アジャイルのコンテキスト)
これで私たちは顧客のニーズを捉えたエンジニアリングができるようになりました!
小さいパズルのピースがカチッとハマり、EMである自分自身としてもできることが増えました!
EM拡張パズルのポイント
エンジニアからマネジャーへの転身は、転職に例えられるほど異なる世界への参入といわれます。
マネジメント業務に没頭する中でエンジニアリングスキルの低下を懸念する方や、その不安からEMへのキャリアを躊躇するエンジニアも少なくありません。
そんな葛藤を打ち砕くため、私はエンジニアかマネジャーかという二者択一ではなく、"二刀流"という選択肢を提案します。
本講演では、過去10年でエンジニアとEMを各2回経験した講演者の実践知を共有し、キャリア論・認知科学・マネジメント論を織り交ぜた二刀流キャリアの有効性と再現性について考察します。
実践の道半ばではありますが、同じ葛藤を持つ方の心に火を灯せる講演を目指します。
2019年の拙稿「EMになってから技術力が伸びるパターン」の少なからぬ反響を通じ、冒頭で述べた不安や葛藤が現実にあることだけでなく、提案するキャリア像に関する議論が不十分であることを私は感じました。
そして、その状況は2024年において依然として存在するとおり、本講演を通じてさらなる議論の土台を提供したいと考えています。
EMの役割を活かしながら技術力を伸ばすこと、あるいはエンジニアとしての経験をEMとして活かすための具体的な方法論を提供します。
また、振り子モデル等の柔軟なキャリア形成の視点を紹介しつつ、聴講者がキャリアの不安や葛藤と戦うために実践できる具体的なアドバイスを提供します。
エンジニアリングマネージャー(EM)の役割において、「プレイングマネージャー」は従来、アンチパターンとして扱われることが多く、多くの組織で避けるべき実践とされてきました。
その背景には、マネジメント業務の軽視や、組織の俯瞰的視点の欠如、プレイヤーとしてのボトルネック化といった懸念が存在します。
しかし、スタートアップをはじめとする小規模組織や、サービスの垂直立ち上げフェーズにおいては、プレイングマネージャーが組織に独自の価値をもたらす可能性があります。
また、多くのエンジニアが通る、インディビジュアルコントリビューター(IC)からEMへのキャリアトランジションにおいて、
自身の強みを活かしながら、EMとしての役割を段階的にシフトさせていくことを可能にする重要な選択肢となりえます。
本プロポーザルでは、カミナシでの新規事業開発において、EMとして約半年間実践してきた経験をもとに、
「意思を持って選択的にプレイングマネージャーを実践する」という新しい可能性を提案します。
単なる状況への対応として結果的にプレイヤーとなるのではなく、戦略的な選択としてのプレイングマネージャーを位置づけ、EMとして実践してきた取り組みと、そこから得られた具体的な知見を共有します。
プレイングマネージャーという選択肢を、単なるアンチパターンとしてではなく、組織とキャリアの文脈に応じた戦略的な選択として、改めて捉え直すため機会になれば幸いです。
対象の聴衆
得られる(かもしれない)もの
従業員数約1000人/売上高100億円程度だった頃に入社した企業が、グループ連結で従業員数約1.4万人/売上高1100億円を超えるまでに成長。
領域もソフトウェアテストと品質保証だけだったところから、開発、ERP、セキュリティへと広げてきました。
このセッションでは、その激動の渦中に7年間いた自分が、VPoEになるまでの歴史とこれから挑戦したいことについて語ります。
段階的に多くのエンジニアを配下に抱えるにつれて、エンジニアのキャリアを支援する方法を考え、エンジニアが輝ける制度の設計をするようになりました。
現在、私の企業ではこれらが実現しています。
・スキル/成果重視の絶対評価制度
・年間昇給率平均11%
・年間2000人の採用と退職率6%
・職級の細分化と定義の整備
・キャリアマップ
・フェロー制度
・検定/研修/勉強会/イベント
これらの詳細とその効果を共有します。
そして次に挑戦しようと思っていることは、活躍するエンジニアに提供する新しいポジションの設定です。「スタッフエンジニア」などを参考に、考えられるポジションをアメリカの事例などを元に洗い出し、まだ構想段階の内容を紹介することで、参加者とのディスカッションへ繋げられれば幸いです。
『エンジニアのキャリアパス。管理者以外の選択肢をつくる意義』
https://recruit.shiftinc.jp/career/library/id1295/
『トップエンジニアが輝ける制度の導入と障壁(エンジニア組織の未来 vol.1) 』
https://recruit.shiftinc.jp/career/library/id1343/
https://www.youtube.com/watch?v=m6oPRUwON_Q
エンジニアリングマネージャー(EM)の役割は多岐にわたり、プレイヤーとしてのエンジニアからEMへ役割を変えることは大きな挑戦を伴います。キャリアが連続的なものではないが故に、そしてEMとしての理想的な姿を体現することの難しさから、EMへの役割転換に対して積極的なエンジニアの数は決して多くはありません。一方で、優秀なEMを採用することの困難さはemconf参加者のみなさんならば説明は不要かと思います。
私が所属するestieでは、EMという役割に興味をもったエンジニアに対して、EMへの成長の機会を提供する制度として「Potential EM」という役割を定義し、約2年前に運用を開始しました。この制度は、マネジメント経験のあるメンターEMと壁打ちをすることを通して、チームメンバーの能力を最大限に引き出す能力を獲得することを促します。自身にEMとしての適性があるかどうか、やってみる前に判断するのではなく、EMとしてチャレンジする過程を経て、続けるかどうかを意思決定してもらいたいという意図が込められています。結果として、約2年間で5名がPotential EMを経て正式にEMとなり、今も活躍をしています。
このように組織や事業の成長に大きな貢献があったPotential EM制度ですが、実は最近になって私たちはこの制度の廃止を決定しました。
本セッションでは、2年ほどPotential EMという制度を試行錯誤しながら運用する中で感じたメリット・デメリットや、最終的に廃止という意思決定をした背景、どのような組織であれば適用をオススメできるかなどを共有します。
組織拡大にあたってEMの仲間を増やすという選択肢を検討しているみなさんへ、実践的なアプローチのひとつをお伝えします。また、試行錯誤のプロセスを共有することを通して、いくつかのエッセンスを持ち帰っていただきたいと思います。
エンジニアリングマネージャー(以下EM)の役割は、自チームの成果を最大化するだけでなく、他チームの成果にも貢献することです。EMのアウトプットは、「自チームのアウトプット+影響を与えた他チームのアウトプット」と言って良いでしょう。これを最大化するためには、適切な権限委譲とマネジメント範囲のコントロールが不可欠です。
しかし、多くの組織ではチーム横断的な意思決定が後回しになり、チーム内課題に注力しがちです。結果、チーム間の局所最適化・CxO/VPoEなど上層部の意図とEM間の認識ズレ・EM間のサイロ化などの問題が生じます。
これらの課題に対応するため、我々の会社では「エンジニアリングマネジメント部」を組成しました。従来の階層型組織構造から脱却し、より柔軟で効果的な「共創型リーダーシップ」を採用しています。各EMが組織全体の戦略立案と実行に積極的に参加し、相互に影響を与え合いながら意思決定を行います。
このあり方は以下の特徴があります
・権限の分散: 各EMに重要な決定権を委譲し、状況に応じ委譲のレベルを調整
・集団的意思決定: 最終判断はEM全員とVPoEの合意で形成
・戦略的一体感: 全社の方針と各チームの活動の整合性を確保
・フラットなマネジメント組織構造: 従来の階層を緩和し、柔軟な連携を促進
個々のEMのビジョンや専門知識が組織変革の触媒となり、全員で議論を重ね、そのアイデアがさらに磨かれ、増幅されます。各EMの独自の視点が、組織全体のイノベーションと成長を加速させる原動力となるのです。
本セッションでは、我々の会社のマネジメント・組織体制の変遷を紹介しながら、現在の組織のあり方について説明します。また、この取り組みによる成功事例と直面した課題、そしてその解決策についても共有します。
対象聴衆
・広い影響力を持つEMを目指す方
・マネージャー層育成に課題を感じるEM
・EM中心の組織設計に興味がある方
・サイロ化や局所最適化に直面している方
・チーム間連携強化を目指す方
得られる学び
・広範囲なEMへの成長プロセスと必要スキル
・EM中心の組織設計の実践例と導入プロセス
・チーム間連携強化とサイロ化防止の具体策
・CxOの意思決定とEMの実行をつなぐ効果的方法やアイディア
あなたはEMとして憧れの会社に採用されました。これから、輝かしい新しい仕事がはじまります。
しかしあなたは不安もたくさん抱えています。メンバーは自分を受け入れてくれるだろうか。うまく仕事を軌道に乗せることはできるだろうか。
EMのような、比較的ハイレイヤーな人が外部からやってくることを「パラシュート人事」と呼ぶことがあります。これは一般的にネガティブな使われ方をする例が多い言葉ですが、マネージャーを受け入れるメンバーからすれば、得体のしれない恐怖の大王のような、強い権力を持った人が突然空から降ってくるようなものです。
組織のカルチャーをまだ深く理解していない。人間関係が構築できていない。なのにマネージャーとして成果を出さないといけない!!そんな状況に置かれたEMにとって最も重要な最初の100日をどう過ごせばいいのか。
前職でEMとして採用されて3年を過ごし、今また2024年の5月に別の会社でEMとしての仕事をスタートさせたわたしが過ごした「最初の100日」の様子をご紹介して、この問題を以下のトピックに沿って一緒に考えていきましょう。
どうなってから具体的に手を動かしていくのか
こんにちは、新米VPoEです。
エンジニアリングをマネジメントする立場として、技術そのもの、あるいはチームやメンバーを向いた方法不確実性に向き合っていくだけでなく、経営との対話を通じた技術組織の価値を最大化するための目的不確実性に対して解を探し、戦略を立てていくことも重要です。
方法不確実性が指す技術戦略には、技術ロードマップや負債管理などテクニカルなもの、プロダクト戦略やバリューストリームなどユーザー価値にフォーカスしたもの、従業員エンゲージメントや採用プレゼンスなど組織的なもの、などが複雑に関連します。目的不確実性は、それらの戦略をなぜ志向するのか、どういった効果を狙うのかに関する説明責任などを指します。
その際、ハーバードビジネススクールで提唱された「バリューベース戦略」の考え方に基づき、開発組織が出す価値の最大化を目指し、組織全体のエンジニアリング価値を黒字化する戦略フレームワークに基づいた戦略の立て方について紹介します。
また、弊組織においてその戦略を適用させてきた実践過程について紹介します。
製品の開発・運用を通じて価値を提供し、事業を成長させる企業にとって、エンジニアリングマネージャー(EM)は極めて重要な役割を担っています。これまで、以下のような環境でマネジメント経験を積んできました。
この経験を通じて学んだ以下の点についてお話できればと思います。
マネージャーが果たすべき4つの仕事
・これを怠るとどうなるのか、どのような経験からこの重要性に気づいたのか
それに必要な4つの力
・「言語・資料化」「共感力」「推進力」「知識」はどういった内容で、どうマネージャーの仕事に紐づくか
株式会社ラクスでは、「思考力」「行動力」「人間関係力」「組織推進力」の「コンピテンシー」を大切にしています。
また、開発本部では製品づくりをするエンジニアが顧客に成り代わり課題を認識し、「顧客志向」で製品開発をしています。
これらをふまえEMに求められる「コンピテンシー」の具体的な中身とこれを実際にどのように実践しているかについてもご説明します。
1.マネージャーの仕事とは?
2.自分の経歴の変遷の紹介
3.マネージャーでの成功/失敗体験
4.マネージャーの仕事に必要な力とは?
5.EMに必要なコンピテンシーとは?
6.現在、実践していること
エンジニアリングにおける開発生産性の追求から始まり、事業価値、そしてその先の社会的価値(インパクト)への思いを馳せながら、インパクトスタートアップにおける価値創造のプロセスと、それを支えるエンジニアリング組織の文化醸成について、具体的な実践知を共有します。
① 事業軸
② 技術軸
③ 組織軸
株式会社スタンバイで VPoE(など)をさせていただいている高原です。
この場に集まられたみなさんですので、なにかしら現場で「もっとこうしたい」「もっとできるんじゃ?」と考えられているのではと思います。
もちろん私(私たち)もそうで、メンバー1人1人の個性に向き合って業務とキャリアを接続するとか、チームの開発プロセスに障害を見つけて取り除くとか、具体を見て→考えて→取り組むを繰り返しています。
そんななか、チームを横断して「開発組織全体」を見て→考え→取り組んでいることがあるのでご紹介したいと思いました。
具体も大切だが、抽象へのアプローチも必要かもしれない、という問いや議論の種にできればと思います。
我らがプロダクト部門のマネージャー全員で、今年度の上半期に「マネジメントポリシー」を作成し、部門内に宣言しました。
その背景には、事業のアジリティを高めたいという渇望と危機感から逆説的に得た「チーム横断で組織運営に取り組む必要性」への気づきがあり、あらためて組織ビジョンを見直し、リストーリーを行い、各マネージャーが実現したい組織状態を表す言葉を示し合い、それらを結集したマネジメントポリシーを作り上げました。
そして「作っただけ」で終わらないよう、このポリシーをちゃんと実践して、実際に良くなった!変わった!(そもそもの目的である)アジリティが高まった!という状態を実現するために、マネジメントポリシーの実行や効果を評価する仕組みを定めて、自分たちに課すことにしました。
(もちろん、その仕組みも経験学習によってカイゼンするという宣言込みで)
Pace Layering モデルの深いところにある「カルチャー」を動かそうとする挑戦の経緯とエピソードを共有させていただければと思います。