トーク

概要

2024年8月28日に EM Fest で「プロダクト志向なエンジニア組織作り」を発表した後、以下のご質問を多数いただきました。
「シェアド・リーダーシップを試してみたいけど、実際どのようにおこなっているんですか？」

本セッションでは、このご質問に対する回答を具体的にお伝えします。

シェアド・リーダーシップ (Shared Leadership) とは、「全員が強みを活かし、リーダーシップを発揮するスタイル」です。
ソフトウェア開発現場での事例が見当たらなかったため、書籍や論文を読み漁り試行錯誤を繰り返しました。

7ヶ月半にわたるトライ＆エラーの結果、私たちのチームでは「部門横断案件を牽引するリーダー」が複数人誕生しました。
そして、リーダー経験者が未経験者を支援することで「新リーダー育成のサイクル」が回り始めています。

私自身も「EM」から「EM of EMs」へと役割が移り、視野・視座が変化しました。
「成熟度の異なる複数のチームに導入した場合、再現性はあるのか。」
「経験者がチームを越境して支援した場合、新たな化学反応を起こせるのか。」

当日は最新の挑戦結果をお届けします。

Outline

• 背景
  • タクシーアプリ『GO』の開発現場
  • 一人のリーダーが牽引することの限界
• シェアド・リーダーシップとは
  • リーダーシップ論の変遷
  • 全員が強みを発揮し、組織のリーダーシップを最大化
  • 互いの強みで補完しあう関係へ
• 実践前の疑問と仮説
• 部門横断案件のリーダーの育成
  • 自己発揮のためのセキュアベース
  • 意思決定基準のファシリテーション
  • 一人ひとりの多面的な強み
  • 仮リーダー体験の日常化
  • 多様なステークホルダーとの関係作り
  • 部門横断案件のリーダーの誕生
• 複数チームへの適用
  • リーダー経験者による言語化
  • 経験者による未経験者への支援
  • チーム間のスイッチング
• EMの役割
  • 3つのリーダーシップの使い分け
  • トップダウンとボトムアップの架け橋
  • 2階層上の視野・視座の獲得

Learning Outcome

• 全員の強みを最大化するプラクティスの獲得
• 部門横断案件を牽引するリーダーの育成フローの把握

概要

現在、私が所属する「Ubie株式会社」は、ホラクラシー組織を採用しています。
ホラクラシー組織には肩書きがなく、全員が役割（ロール）に基づいて活動しており、一般的にマネージャーと呼ばれる人がいません。
しかし、組織の規模が一定以上になると、組織をうまく運営していく上で、マネジメントの仕組み自体は必要となってきます。

本セッションでは、ホラクラシー組織における基本的な仕事の流れを説明します。
そして、ホラクラシー組織において、どのようなマネジメントの仕組みを実現しているのか、一般的な組織とのメリット・デメリットを示しながら解説します。
また、評価についても報酬に紐づかない形となっているため、その内容もお伝えします。

Learning Outcome

• ホラクラシー組織とはどういうものか
• ホラクラシー組織におけるマネジメントの工夫
• 一般的な組織と比較した場合のマネジメントのメリット・デメリット
• 報酬に紐づかない評価の仕組み

概要

現在私は「テックリード」という肩書でプロダクト開発に関わっています。ここでいう「テックリード」とは、テクノロジーに関するリーダーとして、技術的な意思決定や方向性の舵取り、チームメンバーの技術力向上支援など、多岐にわたる役割を担うポジションです。
言い換えると、プロジェクトマネジメントとテクノロジーマネジメントを司っているロールであり、両者のバランスを取りながら日々のアジャイル開発を進めることを求められています。

近年、アジャイル開発の現場では、変化への対応力、自律性、そして高い生産性を持つ「クロスファンクショナルチーム」の構築が重要視されているかと思われます。

そこで本セッションでは、アジャイル開発におけるクロスファンクショナルチームの構築と、それに必要なチームケイパビリティの獲得戦略について、ケーススタディを交えながら解説します。

Learning Outcome

• チームケイパビリティ向上のためのアイディア
• 従来の役割分担を超えたチーム作りを実現するための方法

概要

マネジメントにおいて、具体的な目標とは別に、やや抽象的に定義された「期待値」を使っているチームや組織は一定数あるかと思います。このトークでは、「期待値」とはどのようなものであり、どう使うとうまくいくのか、またうまく行かないのかなどを、登壇者の経験とその他公開されている情報などをベースにお話します。

良い期待値を設計するには、マネージャーとして組織の上位の戦略（事業戦略、技術戦略、組織戦略）を理解して自分のチームやメンバーへの期待値に落とし込むことが必要です。しかし、これだけでは一方的な期待値であり、期待値の設計・設定が完了したとは言えません。メンバーの現在地や特徴をよく加味して調整した上で、その内容をメンバー自身が100%腹落ちするまできちんと伝える必要があります。期待値が100%腹落ちしているメンバーは、場面場面における期待される行動を自分で解釈して自分の判断によって行動を選択し、成果を生み出すことができるようになります。これが良い期待値設定の理想状態です。
このような状態に向けて考えるべきポイントなどをお話します。

Learning Outcome

対象聴衆

• 期待値または目標を設定する役割を持つマネージャーの方
• 期待値や目標とうまく付き合えるようになりたいメンバーの方

得られること

• 効果的な期待値を設定するためのポイント
  • 良い期待値と悪い期待値の違い
  • 個人ごとに異なる期待値の効果
  • 期待値を実際に成果に変えるために必要なこと

概要

エンジニアリングマネージャーには組織貢献のために様々な観点での活動が求められます。その中でもエンジニアがマネージャーになったときに特に困難を感じる取り組みとしてピープルマネジメントが考えられます。これは、多くの人がピープルマネジメントについて初めて明確に職責を負うタイミングがマネージャーへのロールチェンジだからです。

ロールチェンジと同時にメンバーの評価や給与に関する権限が与えられます。メンバーが成果を出し、その過程で学びを得ることで能力の獲得 / 発揮 / 洗練をしていただければ一定の評価をつけることは可能でしょう。では、それを実現するためにマネージャーとして日々の業務の中でどのようにフィードバック（以下FB）をしていけばよいのでしょうか。いざ実践したいと思っても、以下のような疑問や不安を抱える方もいるのではないでしょうか？

• これまで良質なFBを貰ったことがなく、何をどのように伝えればよいのかよくわからない
• 期末のタイミングでしかFBをもらったことがなく、どのように期中に継続してFBすればよいのかわからない
• 我流でFBをしてよいのだろうか

エンジニアの皆さん、定型的な運用作業であれば経験が浅い人でも実行できるような手順書があったらいいなと思いませんか？本セッションでは、FBのプロセスを手順書として整理することで、事業を加速させるマネジメントの強力なツールの1つとしてFBを実践できるようになることを目指します。また、ご自身の現場に合わせて手順書をカスタマイズできるように各手順についてなぜそれが必要なのかのリファレンスを示し、根本的なアイデアの理解の支援に努めます。加えて、セッションの後半では提案する手順で実施したFBの成功事例、失敗事例の振り返りを共有します。

Learning Outcome

対象聴衆

• ピープルマネジメントの責務を負っているエンジニアリングマネージャー
• 育成に責任または関心のあるエンジニア
• フィードバックに関心のある全ての方

得られること

• 定型化されたフィードバックの手順
• 人の学習過程に関する研究事例

話さないこと

• 具体的に何をフィードバックすればよいのか

概要

「エンジニアマネージャー」と言われるロールになって、はや数年が経過しました。
マネジメントスタイル・手法は関係するメンバーに対して、アジャストする必要があるので十人十色といっても過言ではありません。

マネジメントの1つの要素として、「メンバーのキャリアパス構築」があると思います。
エンジニアマネージャーはそれに対して伴走していきますが、どうしても自身のキャリアパスについて、考える時間をなかなか取ることができず、悩むことも多いのではないでしょうか。私も以下のことで悩んでいました。
・複数チームを率いていることで一点突破できるなにかがない
・実務では技術から離れてしまって、キャッチアップがやりにくい
・今の延長線で数年後も成長していないのではないか

それらの悩みに対して、こういう取り組みをしてキャリアパスを描ければよいのではないか？を考えましたので、それを共有します。

■取り組みの一例
・視点を切り替えて、キャリアの広さ・深さを出す / キャリアの希少性を突き詰める
・100点のキャリアパスは青写真なので盲信せずに適宜見直す
・技術は総論を確実に捉え、各論はメンバーからも学びを得る

エンジニアマネージャーを担っている方の「次の一手」についても言及し、エンジニアマネージャーをこれから目指す方へはエールを送る話をします。

後者については以下のドラフト資料を拡充して発表します。
https://speakerdeck.com/yutakawasaki0911/duo-yang-narorujing-yan-gadao-itaenziniakiyarianonabigesiyon

Learning Outcome

■エンジニアマネージャー向け
・キャリア形成での悩みやあるある
・特に「器用貧乏」になりがちな方の悩みに対するアプローチ
・特に「広く浅く」な経験をお持ちの方のキャリパスに対する考察

■エンジニアマネージャーを目指そうとしている方向け
・キャリアパス実現の課題とそれに対するアプローチ
・エンジニアマネージャーを目指すメリットと勘所
・実例をふまえた道しるべ

概要

副業が一般化し、スタートアップを中心に多くの企業で、受け入れてきました。
個人にフォーカスすると、新しい技術や知見の獲得、次のキャリアの選択肢が増える、収入が増えるなどを通じて市場価値を高めることに成功し、転職市場でも優秀な人材が増えている良い兆しが見られます。
一方で受け入れる企業側は外部の優秀な人材の時間や知見を獲得するメリットがある反面、非同期を前提とした一体感の欠如、本体側の目まぐるしい方針転換による作業の手戻りなどデメリットも目立ってきました。

私もスタートアップCTOとして事業やプロダクトに資するため副業エンジニアとのコラボレーションする中で、うまくいったこと、つまづいたことがあります。
これらの知見をシェアすることで、企業側の受け入れ体制がより整う（増幅）->エンジニアの多様な働き方が促進される（増幅）->そのような事例（触媒）が広がる、のようなポジティブな循環を作るきっかけにしたいと思います。

構成

• セッションの背景
• 私たちの取り組み
  • 見える化とワークデザイン
• 私たちが大事にしていること
• 結果何が起きたか

Learning Outcome

▼対象聴衆

• 雇用形態（正社員・副業・業務委託）の垣根なくマネジメントされている方（エンジニアリングマネージャー）

▼得られること

• 副業や業務委託の方と上手にコラボレーションして、プロダクトや事業に接続するための方法論

▼話さないこと

• オフショア開発
• グローバルにまたいだ組織

概要

1人目のエンジニアとして現職にジョインし、5年間で全社員7名から60名強、エンジニアは20名の組織に成長しました。
また、入社以前から開発・運用されていたプロダクトのリニューアルを平行して実施し、現在は新プロダクトが旧プロダクトの全機能をプラスアルファの価値を加えた形でカバーするところまで拡充しました。

プロダクト、組織の成長とともに自分のロールがどのように変遷したかを技術・組織両面からふり返り、そのときどきでどのような課題があり、それらにどのような背景でどう対応してきたか、将来構想についてもお話したいと思います。

Learning Outcome

• プロダクト・組織戦略の事例として
• エンジニアが今後のキャリアを考える参考として

概要

私はこの2年間で、「プレイングマネージャー」「スクラムマスター」「複数チームのEM」としての役割を担う中で、成長支援について考えてきました。タックマンモデルに示されるように、機能するチームを作るには多くの時間と努力が必要であり、特に次の2つの難しさがあると考えます。

1.自分自身の成長ですら簡単ではない中で、他人やチーム全体をより良い方向へ導くことの難しさ。
2.チームは放置すればエントロピーの影響を受け、環境変化によって機能する状態から遠ざかる。

私はこの状況に対して、チームの状態をよく観察し、小さな成功を積み重ねることで、持続的な成長を目指すアプローチを意識したことをお伝えします。

Learning Outcome

• チームの成長支援の難しさを知ることで、支援の打ち手が増える
• 新しくチームにジョインしたEMの考え・行動の引き出しが増えることで、メンバーからの印象が変わる
• 「小さく」「成功を積み重ねる」ような支援方法を知ることで、チームメンバーが成功体験を得やすくなる

アウトライン

• 序章：チームjoin初日にスクラムマスターに任命された

チームの成長が難しい要因

• 他人やチーム全体をよい状態に導く難しさ
• チームの状況移ろいゆく

他人やチームへの向き合いかた

• 他人へアプローチする難しさ
  • 価値観が異なる、自分の関心ごととして捉えられるか
• チームで話すことの重要性
  • メンバーを理解する、関係性がつくれる
  • 腑に落ちて取り組みやすくなる
• 1つ1つ取り組む
  • ハードルを下げる
  • スコープを狭める
  • 短い期間でも「良くなった」を体感する

チーム状況を見立てる

「形成期」に考え行動したこと  

• 信頼獲得と関係構築
• やってみせ  
• フィードバックからチームの文化を形成

「混乱期」に考え行動したこと  

•  感謝を伝えあう  
• メンバーの衝突に向き合う  
• スコープも期日も達成困難な状況から、チームの意識を統一

「統一期」に考え行動したこと  

• 向き直り  
• プロダクト・ユーザーを知る

概要

2024年にはじめて 「エンジニアリングマネージャー」 になりました。

右も左もわからない中でチームがうまく回るようにと、
いくつかの 「ルール」 を作ったり、 「アクション」 を起こしました。

例えば

• エンジニアリングマネージャーとはなんなのか？を言語して共有する
• 部署独自の評価制度を作る
• 15%ルール (勤務時間の15％は普段と異なる業務をしても良いとする制度)の導入
• 採用のチームごと化（皆で採用活動をやっていこう）
• 定例のファシリテーションはみんなで分担する　などなど

これらの試作は一般的には良い効果を生むとされていますが 「実際やったらどうなのか？」 が気になり導入しました。 発表時には導入から 約半年 経ちますので、その結果を皆さんに共有します。

※他にもこんな施策を試してもらいたいというものがあれば、X(@riddle_tec) にご連絡いただければチームと相談して試してみます

Learning Outcome

対象聴衆：

• エンジニアリングマネージャーを志す方
• エンジニアリングマネージャーをやることになった方

得られること：

1. 新人エンジニアリングマネージャーの抱えるリアルな問題や、そのアプローチの知見が得られます
2. 様々な試作を実施した結果、「何がうまくいったか」、「どこが課題だったか？」がわかります
3. 「もし、半年前に戻れるとしたらどうするか？」もわかります

概要

テクノロジーマネジメントの重要性

どれだけエンジニアを採用しようと、どれだけ評価制度を整備しようと、事業が伸びなければ意味がありません。
エンジニアリングマネジメントの4領域の1つであるテクノロジーマネジメントは、その事業成長を技術面から支える重要な領域です。
技術戦略というものは、事業やプロダクトの戦略に基づき、それらの実現を支える形で策定する必要があります。

スニダンのグローバル展開と課題

私がCTOを務めるSODAでは、月間600万人以上が利用するスニーカー・トレカフリマアプリ「スニダン」の開発・運営を行なっています。
そんなスニダンはUS/APACを中心にグローバル展開を進めていますが、技術組織として様々な課題に直面しています。

• 日本向けのシステムと海外向けのシステムが分離されていること
• 分離されている中でも連携が必要なデータを無理に連携していること
• それぞれのシステムを開発するチームが別々であること

などなど、様々な課題によって最速でグローバル展開が出来ていないと感じています。

学びと実践のイテレーションを最速に

様々な課題があり、すべての課題をすぐに解決することは出来ないため、ときにはプロに頼りながら戦略的に技術と向き合っていく必要があります。
SODAでは、AWSの方々にも多大なサポートをいただきながらイベントストーミングを実施したり、その結果を用いてシステムをモジュラモノリスの形にリアーキテクチャしていくプロジェクトなどを進めています。
そして、それらの取り組みすべてにおいて、学びと実践のイテレーションをどれだけ早く回せるかが重要だと考えています。
本セッションでは、そのようなSODAでの取り組みをご紹介し、技術戦略と日々向き合う皆さんの参考になることが1つでもお話しできればと思っています。

Learning Outcome

• 事業戦略を実現するための技術戦略とどう向き合うべきか
• 学びと実践のイテレーションを最速にすることの重要性および具体例

概要

「なぜ私の評価は低いのだろう？何が足りないのだろう？」と思ったことはありませんか？
もしくは声を聞いたことはありませんか？

多くの企業では、評価制度の不透明さや主観的な評価によってメンバーの揺らぎや不安につながります。
「なぜ彼が評価され、私は評価されないのか？」「私の得意なスキルを活かせていない」と疑問を抱くエンジニアは少なくないでしょう。

納得感を持ってもらい、モチベーションを高いチームを作るために試行錯誤を繰り返しました。
ジョブ型組織とクラウドベンダーである私たちの会社では、これらの問題を解決する新たな評価制度を構築しました。

新たな評価制度の導入により、メンバーが自己のスキルとキャリアパスを意識し、
自己評価と上長評価の差異を確認でき、モチベーションの向上と納得感の醸成につながった事例を紹介します。

Learning Outcome

今回私たちが、皆さんにお伝えしたい内容は、
得意なことを活かしつつ責任感を持たせる新しいジョブ型（コラボ型）を使った組織開発における評価制度です。

約100個からなる可視化された評価基準を用い、自己評価と上司の評価のギャップを数値化することで、
自己投資の方向性や、メンバーが納得感を持った評価制度の仕組みづくりについてお話ししたいと思います。

我々クラウドベンダーのチャレンジをもとに、エンジニアを抱える組織の皆さんにとって、一つのきっかけになれればと思っています。

概要

合同会社DMM.comのデータ基盤開発部の新任マネージャーの高橋と申します。
本セッションでは、我々が実際に実施したデータ組織の再編の事例を通じて、組織変革と改善の具体的な過程とその成果をご紹介します。
2024年2月に入社後、約130日間に渡って組織を観察し、導き出した解決策をもとに、2チーム体制への変革を行いました。

Learning Outcome

1.現状把握の重要性:
組織の現状や問題点を正確に把握するための具体的な方法を学べます。

2.効果的な変革計画の立案:
変革に向けて新たなチームのビジョンやゴール策定、役割・体制、ロードマップづくりなど、自組織でも変革計画の具体を学ぶことができます。

3.チーム間のコミュニケーション改善:
組織再編を通じて得られたコミュニケーション改善の施策を紹介します。

4.プロジェクト進行のスピードアップ:
プロジェクトの進行をいかにスピードアップさせるか、優先順位の設定やリソース管理の実践例について学ぶことができます。

概要

ニフティでエンジニアリングマネージャーをしている芦川と申します。
本セッションでは、ニフティ株式会社でエンジニア文化の活性化を目的に取り組んだ「インナーソース」の導入事例や会社としてコミュニティ参加をした経験を、中間管理職という目線から、導入へのきっかけ、社内での展開の仕方、工数管理や評価の仕方、その結果得られる組織文化の変化について具体例を交えてお話したいと思います。

そもそもインナーソースに限ったことではないですが、社内の全エンジニアの文化に何か影響を与えたいような活動を加速させたいとき、中間管理職のもつ現場へのコミット権限、全社に視野を広げることのできる勘所、現場で使われている技術への理解など、ミドル層がもつ特権が功を奏す、ということを強く伝えたいという想いがります。

インナーソースは、オープンソースの手法を社内の開発に取り入れるアプローチであり、エンジニア同士のコラボレーションを促進します。エンジニア自身のモチベーション向上や教育・成長に寄与しつつ、組織から見た場合は車輪の再発明の抑制、サイロの破壊など開発リソースの適正化にも寄与します。

Engineering Management Triangleに当てはめると、下記にインパクトがあるとも言えます。
People Development 教育、OJTなどに活用 / Quality Assurance 要求(PR)を柔軟にうけつけられる / Resource Management 車輪の再発明防止、リードタイム削減 / Team Development チームを超えた組織活性化 / DevRel オープンなエンジニア文化のアピール

Learning Outcome

対象聴衆:

• 社内で、部署を超えてエンジニア同士がもっとコラボレーションしてほしいとお考えの方
• 開発リソースの効率化や開発リードタイムの削減をしたいとお考えの方

得られるもの:

• 中間管理職が組織を推進する「ミドルブースター」としての役割についての理解
• インナーソース導入の具体的なプロセスや効果、導入時の課題への対策
• 社内のエンジニア文化を活性化し、エンジニア間のコラボレーションを促進する一例

※下記のスライドURLは1年ほどの前の関連するスライドになり、今回の発表用のものではありません。

概要

CTO室に相談室を新設し、そこで全社の色々なプロダクトチームが価値を届け続け自走できるように右腕として色々なチームをサポートしています。
その中で見えてきたことは技術力の課題だけではなく組織の課題だったりと幅広いことがわかりました。
右腕のようなロールがどのようにエンジニア、チームの成長を支えることができるのか、また、右腕が能力を発揮するためには何が必要と感じているかをお話します。

Learning Outcome

• スタッフエンジニアの右腕ロールの効果理解
• 技術力以外の課題認識
• 価値あるプロダクトを産み出すチーム作り

概要

• これまでスタートアップとしてプロダクトの成長を最優先に開発に取り組んできて事業は成長を続けることができています。その一方でチーム内では「効率化」の名目で属人化や分業化が進み、透明性が失われ課題が意図せず隠され改善しづらく、かつ「楽しい」開発から遠ざかってしまっていました。これを改善するための施策として「イベントストーミング」「BDD」「モブプロ」を組み合わせて取り入れた結果、属人性の低減・チームの自立性向上を実現しより「楽しい」開発ができる土壌を整えることができました。
• 今回は具体的に「何をしたか？」「なぜこの組み合わせがいいのか？」「取り入れるにはどうすれば良いか？」についてお話しします。

Learning Outcome

• 「イベントストーミング」「BDD」「モブプロ」のそれぞれが何か、どんか効果が期待できるかを簡単に知ることができます。
• 「イベントストーミング」「BDD」「モブプロ」を組み合わせることでどのような相乗効果があるか、特に開発チームの自立性を高める点においてこの組み合わせが如何に優れているかを理解することができます。
• これらの組み合わせとビットキーでどのように導入したかの具体的な事例をもとに、ご自身の組織やチームにどのように取り入れることができるか具体的にイメージできるようになります。

概要

Engineering Program Manager（以下EPM）というロールをご存知でしょうか？
EPMとは、ざっくりいうと下記の役割を持ったマネージャーです。

• 開発のリードや開発プロセスの改善
• 設定したリリーススケジュールへの責任とプロダクトのクオリティの担保
• プロジェクト、プロダクトの技術的な阻害要因の排除
• ステークホルダーと適切なコミュニケーションを取り、自身での意思決定や意思決定のエスカレーションの実施

プロダクトのデリバリー、クオリティに責任を持ち、PdMや外部のステークホルダーと開発チームの間に入り、適切に開発のサイクルを回していくために必要な役割です。

EPMはAppleやAmazon、テスラ社などでは正式なロールとして存在しておりますが、まだまだあまり浸透していないロールです。
私が勤めているBASEでは、いくつかの部署でEPMをロールとして採用しており、私自身もEPMを任されています。

本セッションでは前半ではEPMそのものについて説明し、後半では具体例としてBASEのEPMがどんな責務を持っていて、どんな動きや振る舞いをしているかを話します。

Learning Outcome

• 数あるEM像の1つを、具体例とともに言語化できるようになる
• 個人のキャリア / 組織のキャリアラダープランの参考事例の1つになる

概要

エンジニアリングマネージャー（EM）に求められる役割は、技術的な意思決定、組織づくり、ピープルマネジメントなど多岐にわたります。その結果、EMのカレンダーはミーティングで埋め尽くされ、定時内に個人作業を行う時間が確保できないことも珍しくありません。これは長時間労働を誘発し、作業ミスや燃え尽き症候群といった望ましくない状況を引き起こします。しかし、長時間労働に頼らず、効率的に業務を遂行することは可能です。

本セッションでは、アイゼンハワーマトリクスを活用した優先順位づけ、タスクの明確化と適切なデリゲーション、そして定期ミーティングの見直しによる作業時間の創出方法を提案します。これにより、EM自身が健全なワークライフバランスを保ちながら、中長期的視点を見据えたチームワークの最大化を実現することを目指します。

Learning Outcome

• セルフマネジメントが周囲に与える影響への理解
• 効果的なタイムマネジメント手法の習得
• 多忙な中で余白を生み出すための戦略の獲得