トーク

概要

私の所属するヌーラボでは最近「チームワークマネジメント」という言葉を良く使います。チームワークマネジメントとはチームワークとワークマネジメントを組み合わせた造語であり、複数のチームが共通の目標を効率的に達成するための管理手法です。

決して新しい考え方というわけではありませんがプロダクトマネジメントやプロジェクトマネジメント、ピープルマネジメントのように様々なマネジメント手法がある中で「複数チームが一体となって目標を達成するためのマネジメント」が定義されていても良いのではという考えの元、それらをチームワークマネジメントと定義しています。

チームの強みを最大限に活用し、全体としてのパフォーマンス向上を目指す、エンジニアリングマネージャにとってこのスキルは重要です。

特に信頼関係を築くこと、役割を明確化すること、成長を支える文化を育むことなど、エンジニアリングマネージャが効果的なチームワークマネジメントを実践することがなぜ組織全体の競争力が向上し、
持続可能な成功を実現することに繋がるのか、このトークでお伝えします。

対象

• エンジニアリングマネージャやそのマネージャ
• チームリーダーやリーダーを目指すエンジニア

Learning Outcome

• チームワークマネジメントの考え方について理解できます
• チームメンバーとの信頼関係を深め、各メンバーの役割を明確にする方法を学べます
• チームの強みを活かし、全体としてのパフォーマンス向上に寄与するための環境構築の具体的な手法を習得できます

概要

リモートワークでのコミュニケーションが、対面でのコミュニケーションより難しいと感じた方も多いのではないでしょうか。特にエンジニアリングマネージャーをふくめたマネジメント職にある方々は、さまざまなメンバーに配慮しながらコミュニケーションを取る必要があり、その労力が大きくなりがちです。その結果、エンジニアリングなどの本質的な業務に十分な時間を割けない状況も生じているかもしれません。そのためコミュニケーションをうまくしなやかにできると本質的なことに注力できる割合を増やせるのではないでしょうか？

そこで本発表では、過去コロナ禍以前からリモートワークメンバーとコミュニケーションを取ってきた経験をもとに、エンジニアリングマネージャーとしてチームメンバーとリモートでコミュニケーションを行う際の効果的なプラクティスを紹介します。

具体的には、以下のポイントについてお話しします。

• チーム全体で目線を揃えておくべきコミュニケーショントピック
• テキストでのコミュニケーションで意識すべきポイントや考え方
• ビデオチャットを円滑に進めるためのプラクティス

日常で無意識に行っていることも含めて、再点検のきっかけとなる時間になるような発表を考えています。

Learning Outcome

対象の聴衆

• リモートワークを行うチームを束ねるエンジニアリングマネージャー
• Webアプリケーション開発でリモートでコミュニケーションをするメンバーがいるWebエンジニア

持ち帰ってもらえるトピック

• リモートワーク下でチームとして認識を揃えておくべきトピック
• リモート環境でメンバーをピープルマネジメントするような役割になったときの心構え

直接的に応用するのが難しい場合でも、エッセンスとして受け取っていただき、翌日から活かせる内容を提供できればと思います。

概要

エンゲージメントサーベイを導入している組織では、自部門の結果スコアが出てきて、活用してくださいとEMに考察やアクションを求められることが多いと思います。
他部門との比較、前回比較など、スコアのプラスマイナスに不安、安堵を繰り返すことが多いと思います。
それも正しいですが、低いから悪いのでしょうか。高いから良いのでしょうか。高い目標を掲げている中では、時によってはストレスとなって低く出てしまうこともあるし、高くしようと安易にマイナスやストレスを無くすというのは正しいのでしょうか。
サーベイ結果をチームのゴールや個人目標のストレッチ度合い、その進捗や向き合う姿勢などと照らし合わせるのが大事だと考えます。考え方のメソッドと、その実例を発表し、皆さんとともに考える時間にできればと思います。

Learning Outcome

エンゲージメントサーベイを導入している、結果スコアの評価、活用方法に悩むEMの皆さんが次のアクションに繋げられることを目指します。

概要

皆さんは普段、どんなチームをマネージしていますか？そしてそのチームは今、どのような状況にありますか？
成果は出ているけどなんとなく雰囲気がよくない、あるいは雰囲気はいいけど成果に直結していない……などなど、いいところはそのままに、「もっとこうしたいのに！」と日々葛藤を抱える方も多いのではないでしょうか。

最大最速で成果を出すプロダクト開発チームには、「チームメンバー同士がお互いに認め合いながらも、遠慮せずにより期待し合う・求め合う」ことが不可欠です。私はその状態を目指すために、日々のチーム内コミュニケーションのみならず、ワークショップによる非日常性を活用して（言わば「劇薬」のように作用させて）います。

このトークでは、そんなチームのよいところは増幅させながら、更に各々の行動変容を促すための「ワークショップ」というツールの使い所、ファシリテーターとしての振る舞い方、気をつけるべきことなどについて、経験を通して学んだことをギュッと凝縮してお伝えします。

Learning Outcome

• ワークショップというアプローチは、チームがどんな状態のときに特に有効なのか、そのためにどのようにチームの状態を診断したらよいのかが分かる
• 目的に即したワークショップ手法の選び方をざっくりと理解できる（ワークショップ手法そのものについては詳しくは触れません）
• ワークショップの実施にあたり、どのような事前準備（含メンバーへの宿題）が必要かが分かる
• ワークショップ当日の振る舞い方、気をつけるべきポイントが分かる
• ワークショップ後、その効果を最大化させるためのアプローチを知れる

概要

エンジニアリングマネージャーにとって、周囲の信頼を獲得することは重要です。信頼があればこそ様々な意思決定や仕組みづくりがスムーズに承認され、浸透し、自分のチームやその周辺のチームの成果を最大化していくことができます。
そして築きあげた信頼は、ときに自らを縛り付ける鎖にもなります。

新しいチャレンジをしたい。その相談を周囲にするも、「いやいや、〇〇さんじゃないとここは任せられないから！」と言われ現状に留まることを余儀なくされる。必要とされている事自体は嬉しいけれども、チャレンジできないもどかしさ、新しい経験が得られないことへの危機感が募っていきます。

あなたは、チームの中に有望な人物を見つけます。コーチングし、実践経験を積ませ、サポートし、モチベーションを高め、自分の後任へと育てていきます。そう、サクセッションです。
とても優秀な方だから、きっとうまくやるだろう。めでたしめでたし…

とはいかないのが、世の中の常。サクセッションしたあの人は、スキルは確かにあるはずなのになぜかうまくいっていないようだ。どうしたんだろう…。そんなふうに疑問をもっていたある日、「もとのチームのマネージャーを、またやってくれないか」と言われる。そう、残念ながらサクセッションには失敗してしまったのです。こんな経験、ないでしょうか。

では、スキルがあるはずのあの人へのサクセッションはなぜうまくいかなかったのか？
エンジニアリングマネージャーにとって信頼関係は重要なものです。そして、サクセッションしたその人は、まだ周囲と信頼関係が築けていないのです！

本プロポーザルではエンジニアリングマネージャーのサクセッションにおいて重要な「信頼関係の継承」について話します。

Learning Outcome

信頼関係の作り方
信頼関係の受け継ぎ方

概要

EM（エンジニアリングマネージャー）として新たに入社し、信頼関係の構築に難しさを感じています。しかし、メンバーとの信頼関係こそがチームのパフォーマンスを最大化するための基盤だと確信しています。信頼関係の構築を通じて、チームや組織への理解も深まり、より効果的なマネジメントが可能になると考えています。

一方で、信頼関係がどの程度築けているかを測るのは難しく、個々のメンバーによって関係の深さも異なります。そのため、信頼関係を強化するために、まず自分が取るべき行動を確認し、意識的に実践することが重要だと感じています。

以下に、私が日々意識しているポイントを挙げます。

• 話しやすい環境を作る
  • 話すハードルを下げる
    • 自分の失敗を先に伝える
    • 教えを求める
    • リアクションする
  • 話す意欲を削がない
    • 相手に集中する
    • 明るく挨拶する
    • フィードバックを受け入れる
• メンバーの理解を深める
  • 把握したいポイントを整理する
  • 質問するために、日々の行動を観察する

具体的なエピソードとともに、これらの取り組みについてお話できればと思います。

Learning Outcome

• なぜ信頼関係がEMにとって重要なのか
• 信頼関係を築くために、EMとしてどのような行動が効果的か
• 具体的に1on1、MTGの時に意識していることは何か

概要

「この組織がより素晴らしいものになるにはもっと情報発信ができるはずだ！」
そのような思いを持ち、2021年にマネーフォワードで技術広報として働き始めてから早3年経ちました。（2024年現在）

エンジニア組織の情報発信はいまや、さまざまな戦略（採用戦略、広報戦略、成長戦略など）を立てるうえで欠かせない大きな柱の1つに成長しています。
本トークではEMがかつて担っていた重要なタスクの1つ「情報発信」を軸に、技術広報という独立した職種が扱うことで見えてきた課題とその根底にどのような課題があるかを掘り下げていきます。
理想のエンジニア組織を構築するために、「情報発信」がどのような効果を及ぼすか、組織の急成長・急拡大に追従できるよう弊社マネーフォワードでの実例を参考に中長期的な組織開発のエッセンスをお伝えします。
エンジニアから技術広報にジョブチェンジを行い、中長期的な組織開発に悪戦苦闘して学び取った3年のエッセンスにご興味がある方はぜひご参考ください。

想定参加者

• 組織の情報発信に苦心しているEM
• 中長期的な組織開発を目指したいEM
• エンジニアの発信文化を醸成していきたいEM
• 理想のエンジニア組織とのギャップに悩まされているエンジニア

アウトライン

• 「情報発信」とはなにか？
  • 「情報発信」はなにが難しいのか
• 触媒としての「情報発信」
  • 悪いのは「ヒト」か？
• 増幅としての「情報発信」
  • 「案ずるより産むが易し」は難しい
• 活性としての「情報発信」
  • Ownershipは「納得感」から生まれる
• 発見（Discovery）としての「情報発信」
  • 「楽しさ」を発見する
• 「面白さ」としての「情報発信」
  • 「偶然」の見つけ方
• まとめ

Learning Outcome

• 「情報発信」の文化がうまく組織に根付かない課題の発見
• 異なる価値観を持つメンバーをよりEmpowerするTips
• エンジニア組織の各フェイズごとに取るべき方針の理解
• 組織に眠る「面白さ」「楽しさ」を発見する方法

概要

私は現職ではじめてEMという職種を経験しました。その体験談をお話ししたいです。

2023年4月に正社員エンジニア第１号として現在の会社（e-dash株式会社）にジョインして、はじめてEMとして組織作り（採用・1on1等）に携わってきました。 最終的に、エンジニアは20名超の組織となりました（2024年11月現在）

入社から現在までを振り返り、

・ 組織拡大の軌跡
・ プレイヤーからマネージャーになって感じたギャップ
・ うまくいった施策・いかなかった施策
・ その他感じたこと・Tips

等をお話しできればと思います。

Learning Outcome

これからEMになりたい人、EMになりたての人がなにかしらの気づきが得られるようにしたいです。

・ どういう人がEMに向いているか
・ EMとしての楽しみ・辛み
・ EMになって変わった働き方
・ EMの孤独
・ 採用, 1on1のコツ
・ 組織拡大に伴う苦労

概要

近年、エンジニアには事業への貢献が求められています。エンジニアリングマネージャー（EM）も、ピープルマネジメントやテクノロジーマネジメントに加えて、「事業への貢献」が組織内で期待されるケースが増えてきました。私が所属するコインチェックでは、プロダクト改善と事業収益の強化を目指し、職能別から事業部制への組織改革を実施しました。
組織改革の結果、バックエンド領域のEMであった私は、売上の90%以上を占める9つのサービスを管轄する事業部の責任者となりました。

コインチェック設立以来初の事業部制導入という状況下で、全社が手探りで進めている中、予算管理や経理、内部統制、法務、リスク管理といった分野をキャッチアップしつつ、事業部を運営する大変さは当初の想定を上回るものでした。その結果、発足から1年の間に2つの新規サービスの立ち上げ、資本業務提携、機能改善、複数通貨上場を実現しました。

結果は上々でした。が1年を振り返ってみると、事業部運営においてEMとしての経験が事業にプラスの影響をもたらした面もあれば、
課題・さらにはマイナスの側面もあったと感じています。

この発表では、事業部長としての1年間を振り返り、EMとしてのキャリアが事業貢献にどのように影響したのか、
プラスとマイナスの両面、そしてそれに対する対応策・キャッチアップに役立ったおすすめ本を共有します。

Learning Outcome

EMから事業部長に転身した経験を通じて、EMやエンジニアの視点から事業貢献を果たすことのメリット・デメリットを明らかにし、
EMの立場から事業貢献するための考えるきっかけを提供します。

想定する読者

• 事業貢献を視野に入れ、キャリアを広げたいと考えるEM
• エンジニア以外のマネジメントや事業推進の方法について学びたいEM
• フィンテックビジネスのプロダクトグロース事例に関心がある方

概要

自社サービス開発に関するEMの話は多く聞かれますが、受託開発におけるEMについての情報はあまり多くありません。
「受託開発にはネガティブなイメージがある」という声もある中で、実際のところ、受託開発でのEMの役割はどうなのでしょうか。

クライアントからの要望対応、見積もりや契約に関する調整、エンジニアのアサインや目標設定など、多岐にわたる業務に加え、
複数プロジェクトの並行管理、短期的なプロジェクトと長期的なメンバーのキャリア成長のバランス、チーム感(帰属意識)といった課題に直面することも少なくありません。

こうした環境で、EMは案件を遂行するだけでなく、組織を強化するための視点や行動が求められます。
受託開発だからこそ生まれる苦悩と、その解決方法について、実例を交えながら共有したいと思います。

Learning Outcome

• 受託開発におけるEMの役割(一例)
• 受託開発EMの悩みの解決方法
• 受託開発における組織強化のアプローチ
• 受託開発も楽しい!!

概要

わたしは2019年に新卒でエンジニアのキャリアをスタートしました。開発を取り巻く様々な側面に触れて、どれも面白く感じました。それらを広く見渡してチームを引っ張る仕事がしたいと思ったことを覚えています。幸運にもEMというキャリアが広く認知され始めた時期でした。わたしはエンジニアリングマネージャーを目指す若者の戦略というブログ記事に自分のキャリア戦略をまとめ、現在に至るまで一直線でEMキャリアを歩んできました。今は複数事業を管掌するEM of EMsを務めています。

このトークの前半では、キャリア戦略に沿ってEMを目指し、そしてEMとしてのスキルを磨いたこれまでをふりかえります。以下のようなトピックについて話します。

• 「EMの4象限」とその威力
  • 自分の経験と能力を分類する価値
  • 全体像を知ることで機会を活用できる
• 最速でEMになるまでの道のり
• 進むほどに際立つ「マネージャー」としての側面
  • 「マネジメント」の勉強が自分を強くした
  • コードを書かなくなった不安に打ち勝つ

そして後半では、VP、CxOを目指すこれからの戦略について話します。もちろん自分には、今のポジションでEMとして学べること、果たすべき責任がまだまだあります。しかし、今いるところがひとつの山の頂上であるのも事実。次のキャリアを見据えて、以下のようなトピックについて話します。

• そもそもVP、CxOなのか
  • 組織規模を追い求めるキャリアへの警鐘について
  • 自分の強みとVP、CxOについて
• EMキャリアに学ぶ具体的な戦略
  • 「組織」「技術」「事業」という全体像
  • どんな機会が自分の先に待っているか

Learning Outcome

EMの育成と成長、そしてその先のキャリアについて考える全ての人が対象です。新卒からEMを一直線に目指した様子を共有することで、EMキャリアを歩む人たちに刺激を与えながら、EMの育成と成長に関するヒントを提示します。またEMというポジションが一般化した昨今、その先のキャリアは依然として不透明だと感じます。N=1の考えを投じることで議論を起こし多くの人の展望が開けることを目指します。

概要

私はWebアプリケーションエンジニアとしてキャリアを積んできましたが、現在はEMを目指しています。新規事業のチームでアプリケーションエンジニアとして開発を進める中、効率的な開発プロセスとチーム改善の推進に取り組んできました。これまでの経験を通じて、明確なゴール設定の重要性を実感し、コミットメント文化を構築したりチームの状態目標を設定することの意義を認識しました。このセッションでは、どのようにチームの認識を揃え、目指すべき目標を明確にし、全員が一丸となって取り組む体制を構築したか、その具体的な過程と工夫についてお話しします。

具体的な内容の紹介

• むきなおりの実践: 理想像と現実のギャップを特定し、チームメンバーの行動変化を促しました。また、「小さく始める」ことで、初めてのむきなおりの活動がスムーズに進められました。
• コミットメント文化の醸成: チームが「いつまでに何を達成するのか」を設定し、各メンバーが目標に向かって責任を持つ文化を築きました。この文化を形成するに至った背景と、コミットメントを決定する仕組みについて紹介します。
• チームの状態目標の設定: 理想のチーム像を明確にし、すべてのメンバーがそのビジョンを共有できるようにしました。具体的には、ふりかえりの結果を分析し、集中すべき課題や理想のチーム像をメンバーに共有しました。これにより、ふりかえりで理想像と現実のギャップを考えることで、中長期的に取り組むべき複雑な問題への対処が可能となりました。

Learning Outcome

• チームの目標設定とコミットメントの実践方法
• チームの変化を促進するためのアプローチ

対象者

• EM の役割を引き受けたばかりの方、またはEMを目指している方で、チームをより良くしたいと考えている方
• チームメンバー間での認識を統一し、共通の目標に向けた取り組みを模索している方

概要

直近2年間で、AndroidエンジニアからiOSマネジャー、iOS/Androidマネジャーへとキャリアを変えてきた経験を踏まえ、プレイヤー要素を移譲する取り組みにフォーカスして共有します。
プレイヤーとしての技術的な貢献とマネジャーとしての貢献の両立に悩む方々に、過去のわたしに、実践的な示唆を提供します。

Learning Outcome

想定する聴衆

• プレイヤーからEMへの転換期にある方
• プレイング要素の切り離しに悩むエンジニアリングマネジャー

具体的な学び

1. プレイヤー要素の移譲に関する実践的なアプローチ
2. チーム構築の具体的手法
   • 採用・育成の実践的アプローチ
   • プロセス最適化の具体例
   • 意思決定の効率化手法

アウトライン

1. プレイヤー要素との向き合い方

   • なぜ私がEMをやるのか
   • 失っても許せるプレイヤー要素の見極め方

2. 効果的な移行のための3つの柱

   a. 信頼できるチームの構築

   • 背中を預けられる人材の採用
   • メンバーの成長機会の創出

   b. プロセスの最適化

   • 開発プロセスの可視化と自動化
   • 標準化・文書化の実践

   c. 意思決定の最適化

   • たたき台駆動による期待値の確認
   • 業務の優先順位付け

3. 次のステップと課題

   • 現在の到達点
   • 見えてきた新たな課題
   • これから同じ道を歩む方へのメッセージ

概要

チームメンバーがまとまった時間がとれるようにと細かなタスクを引き取ってしまったりしていませんか？もしくは社歴が長くて引き継ぐ方が時間がかかってしまうからと自分でやってしまっていることはありませんか？

"実際にやる"からこそ学べることはたくさんあります。だからチームのためと思っていることが、誰かの初めての経験を奪うことになっているかもしれません。慣れている側からすると大したことのないように思うことでもです。やり方を知っているとやったことがあるの差は大きいです。

私はメンバーのチャレンジを促す場 "安全に転べる場" 作りを心がけています。フォローアップがある、致命的なことにはならない、なんとかなるとチャレンジする側が思える体制をとれていれば、安心してチャレンジできます。そうしてチャレンジすることで、自分が事細かに教えるよりも何倍も血肉になり、次のチャレンジへも繋がります。

私はまずペアでやってみよう、その後は一人でやってみようと段階を踏むようにしています。悩んだらいつでも呼んで、タイムアップになったら続きは引き取るからまずやってみてなどそういった声かけをして、"実際にやってみる"ことを促してきました。結果できる人が増えたり、次に入ってきた人に対して率先して教えたり、他にもやってみたいという人も出てきました。

気を付けるべき点もあります。自分のやり方と違うと感じた時、今回の対処方法としてそぐわないのか、ただ自身の好みと違っているだけかは注意深く切り分けないといけません。何を任せたのか、何を見守ると決めたのか、自身の軸を見直しも必要になります。決して自分の指示通り動く人を作りたいわけではないのです。事細かな指示がなくても動けるようになっていくための練習してもらおうとしています。

これは委譲の練習にもなります。EMはチームがうまく回るようになったら今度は自分がいなくても回るようにしていく必要があると考えています。そうすることでチームは強く大きくなっていけます。

このセッションでは具体的な例を交えながら、どうすれば自分の仕事を手放していけるか、どう安心して何度でも挑戦できるチャレンジの場を作っていけるかのお話をします。

Learning Outcome

• 育成の最初の一歩
• チャレンジの場の作り方
• 任せる側の心構え

概要

「チームの存在意義をどう再定義するか？」

これは2024年10月にSREチームのエンジニアリングマネージャーとして新たな立場に立ったとき、私が直面した問いです。
技術的な貢献を積み重ねてきたものの、社内でのプレゼンスや信頼がまだまだ十分ではなく
組織横断的に影響力を発揮しなければいけないSREチームのEMとして、これまでとは異なるアプローチが求められていると実感しました。

本セッションでは、SREチームのミッションとビジョンの再構築を通じて、
横断組織が開発組織全体にどう貢献しうるかを明確にするための実践的なアプローチを共有します。
以下の3つの柱を中心にお話しします。

• 存在感と影響力の発揮: 「月刊SRE」の発行、「SREトーーク」の発信を通じて、チームのプレゼンスを向上させる
• 信頼関係の構築: コラボレーションモードで開発チームと協働して、他チームとの結びつきを強化
• 開発組織のペインの特定: 全部署ヒアリングを実施して解決へのロードマップを描く

セッションの中で、「プロダクト4階層」モデルを活用したミッション/ビジョンの再定義や、影響力を広げるための施策から得た教訓を紹介し、
チームの存在意義を効果的に再定義するための事例を提供します。
これからEMになろうとしている方、あるいは横断組織のリーダーとして影響力を発揮したい方々にとって、価値ある実例と示唆をお届けできれば幸いです。

Learning Outcome

対象聴衆：

• EMになりたての人、EMを目指している人
• 社内外へのアピールと信頼獲得、他チームとのコラボレーションに課題を感じている横断チームのEM

その人たちが得られるもの：

• 新米EMが半年でどのようにチームを軌道に乗せたか（もしくは乗せられなかったか）のサンプル事例
• 横断組織の社内外プレゼンス向上・信頼貯金・コラボレーション強化のために効果的な（もしくは効果の無い）アクションやマインドセット

概要

組織力強化の新たなアプローチとして、AI・LLM（大規模言語モデル）を活用し、「人の行動」を解析してAIが問いを立てる仕組みを開発しています。
このシステムでは、メンバーの行動データからAIが適切な問いを生成し、それをメンバー自身が考察することで、自己認識を深め、日々の行動にポジティブな変化をもたらすことを目指しています。
本セッションでは、この取り組みの背景、具体的な実装方法、導入による組織への影響や得られた知見について詳しく共有します。

Learning Outcome

対象聴衆：
エンジニアリングマネージャー
チームリーダー
組織開発や人材育成に関心のある方

得られるもの：
AI・LLMを用いた組織力強化の手法とその効果の理解
人の行動ログを活用した問いの生成プロセスと実践方法
メンバーの自己成長を促進するための具体的なアプローチ
導入時の課題や成功事例から得られた実践的な知見
自組織での応用可能性と次のステップへのヒント

概要

エンジニアにとって新しい技術や文化をチーム・会社に導入することは、ただの選定や実装では終わりません。
その技術をチーム全体に浸透させ、文化として根付かせるまでには、多くの挑戦があります。
このプロセスは、まるで営業活動のようです。
素晴らしい技術や取り組みであっても、それが認められるとは限りません。
技術を広めるには、プレゼン資料の準備、デモ環境の構築、導入後のオンボーディングなど、営業職がおこなう努力に似た活動が求められます。
そして、これを成功させるには、その活動を支援する仕組みや文化が欠かせません。
そして、もちろん失敗するケースもあります。
それは受注失敗がない営業が、この世の中にいないことと同じくらい当たり前に発生し得ます。
このセッションでは、新しい技術導入の舞台裏に潜む課題や、それを克服するための具体的なアプローチを考察します。
エンジニアがより良い活動を実現するために、どうすればそれを支援し、文化として定着させられるのかを具体的な事例とともにお届けします。

Learning Outcome

• 新しい技術を導入・広める過程がいかに営業活動に似ているか、その本質を理解する。
• その共通点をみつけることで、エンジニアという業務からビジネスへの活動への尊敬・理解へと結びつける。
• 自分の取り組みや技術を「広める」プロセスで起こりがちなマネージメントの課題を理解し、それを克服するための知識を持ち帰る。

概要

みなさん、元気ですか！！
採用活動、頑張ってますか！？

僕たちカミナシの採用チームも毎日モリモリ頑張っています。

このセッションでは、カミナシが行っている現場"連携"の採用スタイルとその中でEMが果たす価値について話します。
EMは吉永( @satossi )、HRはリクルーターの木村（ @kimkimniyans ）の2名でのセッションとなります。

現場"主導"での採用スタイルが広まってきていますが、カミナシではあえて現場"連携"での採用スタイルであるということにこだわっています。
Hiring Managerを務めることになる EM と、リクルーターを務めることになる HR。どのような役割分担や連携があると、採用活動がスムーズに進むのでしょうか。
EMとHRでは異なるバックグラウンドを持つことも当然あり、採用に対する考えやスタンスの違いから、意見の衝突が発生する、なんてことも少なくありません。
実際に僕たちも、これまでに幾つもの衝突があり、葛藤を乗り越えて、採用活動における成果に繋げることができました。
笑いあり、涙あり、感動ありのエンジニア採用のリアルをお届けします。

Learning Outcome

採用活動におけるノウハウやスタンスも学べますが、一番の Outcome は採用活動に対する情熱です！
みなさんのハートに火を点ける自信アリのコンビです、乞うご期待〜〜

概要
チーム開発において最も大きな課題は、技術力やプロセスの問題ではなく、メンバー同士の感情や相互の関わり合いにあると考えます。
かつて私は、優秀なプロジェクトマネージャーや技術力の高いエンジニアがいればチーム開発はうまくいくと思っていました。

しかし実際には、どれほどスキルが高くとも、チームでの協力なしには限界が訪れます。
特に事業がスケールする局面では、個人の力ではなく、チーム全体での価値創出が求められるようになります。

このセッションでは、プロジェクトの失敗を通じて私が学んだ「人」に焦点を当てたチーム開発の在り方や、評価制度、モメンタムといった感情や関係性を重視することで、どのようにプロジェクトの成功に導いたか、その実践的なアプローチを紹介します。

Learning Outcome
・チーム開発における「人」と「関係性」がプロジェクト成功に与える影響を理解する。
・技術的スキルだけでなく、感情や人間関係を重視したプロダクト開発の進め方を学ぶ。
・チームメンバーのモチベーションと協力を引き出すためのアプローチを実践的な事例から学び、応用できるようになる。

概要

現代のソフトウェアエンジニアリングにおけるマネジメントは、多様なバックグラウンドやスキルを持つ人々が協力する場として、ますます複雑さを増しています。
本セッションでは、コンピュータアーキテクチャの歴史に着目し、その進化や課題をマネジメントの視点から読み解きます。
たとえば、過去に注目されたヘテロジニアスプロセッサが抱えた困難や課題、その試みが辿った歴史を振り返り、これを多様なメンバーで構成されるチームのマネジメントに重ね合わせます。
この歴史的事例を通じて、チームの特性や構造に応じた柔軟で戦略的なマネジメントの重要性を考察します。
発展のスピードが速いコンピュータアーキテクチャの事例から、マネジメントにおける試行錯誤の価値を学ぶというユニークなアプローチをお楽しみください。
また、エンジニアにマネジメントの重要性を理解してもらうのは一筋縄ではいきません。
しかし、彼らが日々扱うコンピュータそのものの歴史を材料にすることで、説得力のある議論を展開できるはずです。
このセッションでは、コンピュータアーキテクチャの歴史を通じて、エンジニアとマネジメントの共通言語を構築する試みも提供します。

Learning Outcome

• 発展が著しく、進化の速いコンピュータアーキテクチャの歴史を通じて、マネジメントを抽象的かつ俯瞰的に捉える視点を得る。
• 異なるバックグラウンドやスキルを持つメンバーで構成されるチームが抱えがちな問題を構造的に理解し、効果的な対策を検討できるようになる。
• 技術への深い関心を持つギークなエンジニアにも、マネジメントに対する理解や関心を深めるための具体的な話題や視点を持ち帰ることができる。