概要

ミドルステージのスタートアップが、どのようにグローバルチームを構築して組織拡大にトライしていったかと、段階的に発生する課題とアプローチを紹介します。
進出国の選定の考え方、日本との採用方法違い、リモートワーク体制、コミュニケーション設計、文化の醸成などを具体的な事例を用いて紹介します。

Learning Outcome

• グローバルチーム構築の具体的なステップを理解
• 各段階で必要なリソースと準備を把握

概要

事業会社(自社プロダクト企業)で1年間「プロジェクトG」の開発リードとして走った実体験から抽出した、エンジニアリングマネジメントの哲学を共有します。

急造チーム・タイトスケジュール・仕様ふわふわ というある種お約束の属性で始まった「プロジェクトG」。
EM(Engineering Manager)という名前を与えられていたわけでもなければ、自分でそれを意識していたわけでもありませんでしたが、
振り返ってみれば、私が取り組んだことは一種の「エンジニアリングマネジメント」だった と言えるだろうと感じています。
良かったこと・悪かったこと・今後挑戦したいことなどを交えながら、ご参加の皆様と共にEMのミッションやバリューに目を向けていく２０分です。

Learning Outcome

• 対象の聴衆
  →EMを目指す者
  →EMとなったが、どうバリューを発揮すべきか、迷いを抱える者

• その人たちが得られるもの
  既知でないケースで得られた観点からの哲学を「触媒」とし、
  EMが持つミッションや解き放つべきバリューへの気づきを手にすることで
  事業(プロダクト)や組織の成長へのコミットを「増幅」させる道筋を得る

概要

事業会社のストリームアラインドチームでEMに従事されているみなさま、こんなこと言われたことありませんか？
『そんなに時間がかかるの？』（あれもこれも全部最優先て言うから、、）
『これバグですよね？いつ直ります？』（それあなたが言った仕様です、、）

事業会社のIT部門では、事業価値向上を至上命題としてチームとテクノロジを磨きます。
EMはプロダクト・チーム・テクノロジのすべての成長に責任を負います。まさに完璧超人。
でも現実ではすべてを完璧にこなせる人など(ほとんど)いません。心ない言葉を投げつけられてしまう場面もあるでしょう。

でも大丈夫。そんなもんです。みんな通ってきた道ですよ。
ポイントを押さえて力を入れるところさえ掴めたら、後は勝手に回っていきます。たぶん。

ポイントは2つだけ。
１つは、事業と技術を繋ぐインターフェースとして機能すること。
事業理解を深め、それを継続的に発展可能な形でアプリケーションに具現化する過程をリードすること。
もう１つは、その過程で得た知見を組織の資産として紡ぎ、持続的な成長を実現する機能です。

このトークでは、事業理解を深めるための実践的アプローチや、チーム成長のステージに応じた具体的な施策を、実例を交えてご紹介します。
明日からの実践に活かせる示唆と共に、長期的な視座に立ったエンジニアリングマネジメントの可能性を提示します。

Learning Outcome

下記のような課題感を持つEMに対して :

• 事業部門との効果的なコミュニケーション方法

  • 要件の本質的な理解をどう深めるか
  • 優先順位の調整をどう行うか

• チームの技術力と業務理解の向上

  • 個々のメンバーの成長をどう支援するか
  • チームとしての総合力をどう高めるか

• 持続可能な開発体制の構築

  • 短期的な成果と長期的な成長のバランス
  • チームの自律性の確立

本セッションでは、以下の3つの視点から具体的な示唆を提供します :

1. 事業理解を深める実践的アプローチと、価値増幅のための具体的な施策（ソフトスキルとDDD）
2. 成長ステージに応じた適切なアプローチと、具体的な成功事例と失敗からの学び（モデリングの実践例）
3. 実践のためのフレームワーク（すぐに実践可能なアクションアイテム）

概要

シリーズAのスタートアップである現職に2024/03に入社し、2024/06ごろからPdMとEMを実質的に兼任してきました。
組織への投資を十分にできない組織状況の中で、組織マネジメントを進めるために

Learning Outcome

対象の聴衆

• EMとPdMを兼任している方
• 組織への投資を十分にできないが、プロダクト組織を形成していきたい方
• 事業の成長速度が早い中での組織開発と事業開発のバランスに困っている方

その人たちが得られるもの

• PdMとEMの役割を兼任する時の頭の切り替え方
• 十分にEMとしての工数を割けない中での割り切り方

概要

直近、組織的な課題を解決するためにイネイブリングチームを組成し、そのチームが自走するまでを手掛けました。
本トークではその際に行った施策やアプローチについてお話します。

私自身はテックリードの役割を担うプログラマですが、技術的な革新を行うために組織に手を入れる施策をする必要がありました。
そのひとつがイネイブリングチームの組成です。

しかしながら、テックリード業務がある関係上、マネジメントに集中することはできません。
そこで試みたのは「いかにチームを自走させ、手離れするか」です。

行った施策はさまざまです。
たとえばグループからチームに進化するために必要なコミュニケーション基盤づくり。
技術的知見の相互共有の仕組みづくり。
相互サポートの雰囲気つくり。
それらを具体的にどのような予測から実施し、いかに浸透させたかについてお話いたします。

なお、私自身はマネジメントするのもされるのも嫌いな典型的なさきがけタイプのプログラマです。
組織の先頭をひた走るようなプログラマが何を好み、何を嫌うのか、それを自ら知っているからこそできるノウハウについてお話しいたします。

Learning Outcome

• チームが目指す姿とその背景にある理論
• 学び合いを促すコミュニケーションルール
• 主体性を発揮させるための状況作り
• メンバーのアラートを察知するためテクニック

概要

製品の開発・運用を通じて価値を提供し、事業を成長させる企業にとって、エンジニアリングマネージャー（EM）は極めて重要な役割を担っています。これまで、以下のような環境でマネジメント経験を積んできました。

• 会社規模：大企業、ベンチャー、GAFA
• 製品属性：SIer、toB、toC
• マネジメント規模：5名～40名
• マネージャーの役割：エンジニアリング、プロダクト、プロジェクト、技術サポート、バックオフィス、役員

この経験を通じて学んだ以下の点についてお話できればと思います。

• マネージャーが果たすべき4つの仕事
  ・これを怠るとどうなるのか、どのような経験からこの重要性に気づいたのか

• それに必要な4つの力
  ・「言語・資料化」「共感力」「推進力」「知識」はどういった内容で、どうマネージャーの仕事に紐づくか

株式会社ラクスでは、「思考力」「行動力」「人間関係力」「組織推進力」の「コンピテンシー」を大切にしています。
また、開発本部では製品づくりをするエンジニアが顧客に成り代わり課題を認識し、「顧客志向」で製品開発をしています。

これらをふまえEMに求められる「コンピテンシー」の具体的な中身とこれを実際にどのように実践しているかについてもご説明します。

Learning Outcome

• マネージャーにおいての大切な仕事の理解
• そのために必要な能力の理解
• EMとしてその能力を身に着ける・発揮するためのコンピテンシーの理解
• どう実践すると成果につなげられるか

目次

　１．マネージャーの仕事とは？
　２．自分の経歴の変遷の紹介
　３．マネージャーでの成功/失敗体験
　４．マネージャーの仕事に必要な力とは？
　５．EMに必要なコンピテンシーとは？
　６．現在、実践していること

概要

EngineeringManager（以下、EM）とTechRecruiterがどのように協力し、理想的な協力体制を作ることで、事業の最大の差別化要因となるプロダクト組織を構築できるかについて、現役TechRecruiterの視点でお話します。

これまでの成功体験に基づく紹介ではなく、「理想とする協力体制」をテーマに据え、これまで多くのEMと協業した経験から、モメンタムを産むEMとTech Recruiterの協業体制、採用にまつわる課題をどのように捉え、どのような体制が望ましいかを提案します。

採用とエンジニアリングの双方がシナジーを生むことで、さらなるプロダクト組織のスケールを加速する協力体制を考察します。

このセッションのターゲット

・プロダクト組織の拡大（採用）に責務を持っているEM
・これからプロダクト職種の採用にアクセルを踏みたいと考えているEM
・プロダクト職種の採用担当をこれから採用したいと考えているEM
・プロダクト職種の採用担当がいるものの、協業が上手くいっていないEM

なぜこのセッションを話そうと思ったか？

20名規模のスタートアップ、老舗IT企業、2000名規模のメガベンチャーでのリクルーティングの経験を経て、EMのプロダクト組織構築における役割の重要、またTechRecruiter視点から採用起点に組織を瞬く間にスケールさせ、事業の貢献力を高めていくEMの方を見てきました。

マインド面や、実際の協業体制を踏まえ、環境変化の早い業界においてますます重要となり、昨今明確に事業の差別化要因となっているプロダクト職種の採用において、整理しお話ししたいと考えています。

Learning Outcome

1. 採用とマネジメントの協力関係がもたらすプロダクト組織の成長理解
   採用担当とエンジニアリングマネージャーがどう協力し、組織の強化につなげられるかを理解できる。

2. 採用活動と組織文化の関連性とその重要性の認識
   採用が組織の成長とカルチャー形成にどのように貢献するかを学び、具体的なアプローチに活かせる。

3. 採用担当目線の理想的な体制づくりの方向性
   理想の採用体制やエンジニア組織との連携モデルを把握し、自組織での体制強化に向けたヒントを得られる。

（※ 二重投稿になってしまったので削除したいです。）

概要

新卒エンジニアとしてキャリアをスタートした際、多くの人が「マネジメント」に対して抱く恐怖心や抵抗感を抱いたことがあると思います。（全く恐怖がなかったという人を僕は尊敬してます）
これは「マネジメント」というテーマは意味が広く・重要度もあり・ 難易度も高いがゆえに発生するプレッシャーから来てるのだと考えてます。

僕自身もその一人であり、「マネジメント」を避けてきました。
しかし、転職をきっかけに EMをしている人、テックリード + EMっぽいことをしてる人などの動きを見て、
改めて「マネジメント」ってなんだろ？そんなに恐怖を抱くべきテーマなのだろうか？と冷静に見つめ直すことができました。
そして、恐怖心や抵抗の感情の背景にあった原因を深掘りし理解することでEMを目指す決心ができました。

このセッションでは、新卒エンジニアが「マネジメント」に対して抱く悩みや恐怖心、そこに至るまでのフローを具体的に共有し、それを克服するためのステップや考え方を提案します。

Learning Outcome

対象の聴衆： これからEMを目指す人、EM の教育やキャリア支援に携わる人
話したいテーマは以下です。

• 「マネジメント」というテーマへの恐怖心がどのように形成されるかについての具体的なエピソード。
  • 歴代リーダー・EMからフォローをもらっていたのに、フォローを活用できなかった愚かなエンジニアのエピソード。
• 今だからこそわかる、感情とどう向き合うべきだったかの考察。
• 今のEMの人が、これからのエンジニアやEMを志す人に言って欲しいこと。

概要

人事評価制度は組織や個人の成長に大きな影響を与えるものであり、ピープルマネジメントを担当するマネージャーにとっては真っ向から向き合うべき重要な制度になります。一方で、現場に合わない制度や複雑な制度、メンバーへのフィードバックや周辺組織とのキャリブレーションなど悩みも絶えません。
私はEMとして、これまでに以下のような会社規模や組織の歴史が異なる2社で人事評価制度の設計(改定)・導入・運用に関わる経験を積む機会がありました。

• 1社目： プライム上場企業のグループ事業会社内に創設されて間もない内製開発組織
  • 1社目ではエンジニア向けの目標管理と評価制度を新規に策定しました
• 2社目： 10年来のWebサービスを運営するベンチャー企業のプロダクト開発組織
  • 2社目では複雑化していたプロダクト開発組織の人事評価制度を全社の人事評価制度と接続できるようにスリム化させました

2社に共通することはチームでプロダクト開発を行い、組織として成果の最大化と成長を目指していることです。一方で制度変更の方向性は対照的で1社目では制度への足し算を行い、2社目では引き算を行っています。

本セッションでは上記経験を振り返り、以下のような内容について話すことで、人事評価制度の在り方や運用に悩む方々に未来へのきっかけを提供できればと考えています。

• 各組織で人事評価制度の Before/After
• 期待した効果　〜誰のための／何のための制度なのか〜
• 導入までの工夫　〜関係各位との付き合い方〜
• 運用時の工夫と反省　〜結局は運用〜
• 今後取り組みたいこと

Learning Outcome

• 人事評価制度の在り方と運用を考えるヒント
• 影響範囲の大きな制度を変える際の導入ノウハウ

概要

株式会社プレックスのエンジニア組織は2021年8月に私が1人目のフルタイムのエンジニアとして入社した時からスタートしました。
そこから3年が経った現在では、フルタイムのエンジニアが16名、業務委託・アルバイトのエンジニアが6名と合計20名を超える規模へと成長しました。
本セッションではプレックスのエンジニア組織の成長の変遷を、事業やプロダクトといった周辺状況も踏まえつつ、採用と組織デザインの観点からご紹介します。

Learning Outcome

対象聴者

• シード期〜シリーズAのスタートアップで働かれている方
• エンジニア組織を成長させていきたいと思っているCTOやEM
• 採用に課題感を持つ採用担当者

得られるもの

• 実際に事業、プロダクト、組織が成長する中で表出化した課題とその対応の事例
• 採用や組織デザインについての具体的な事例
• リソースがない状況下からエンジニア組織を拡大していった戦略
• 組織デザインにおける考え方

概要

私が所属するREADYFOR株式会社では4年以上前からフルリモートを導入しており、
開発組織内だけでも沖縄から東北まで様々な地域からエンジニア・PdMがリモートで働いています。
普通に働いていると交流や会話の時間自体が限られてしまう環境の中、

• 生産性を上げながら円滑に（なるべく楽しく）開発を進めたい！
• PdMなど非エンジニアとエンジニアとの間でも活発にコミュニケーションが生まれるようにしたい！
• でもお金はあまりかけたくない！

そのために私たちが行なってきた取り組みをなるべく具体的に紹介します。

目次

• 背景
• ええ感じに盛り上げるとは
• 取り組み集
  • 一斉1on1
  • ゆる飲み
  • 自動勉強会
  • もくもく会
  • MTGの再設計
  • 半年に一回のオフサイトイベント
  • 属人性LT
• 今後考えている取り組み

Learning Outcome

対象の方々

• リモートのエンジニアが属する組織のマネージャー
• 組織内の空気作りに関心のあるマネージャー

得られるもの

• リモートエンジニアを巻き込んだ施策の考え方
• 会議体や組織施策の設計観点とそれを盛り込んだ具体例

概要

私達エンジニアリングマネージャーとして仕事をしていくなかで、日々様々なことに悩み迷うことが多いと思います。
エンジニアリングマネージャーとしての仕事を分解し、何を考え、何に悩むのか、そしてそれらに対してどのようなに気持ちの持ちようでいたら良いのか、私自身が6年ほどエンジニアリングマネージャーとしての経験から学んだことをお伝えします。
(トークテーマ: Philosophy - EMとしての生き方 -)

Learning Outcome

• 現在エンジニアリングマネージャーをしていて経験が浅く、気持ちの面で悩みがある方
• これからエンジニアリングマネージャーを目指したい方

上記の方をメインの対象として、主にメンタル面でのフォローできることを目指します。
また、エンジニアリングマネージャーの育成に関しても、ヒントとなるものが得られることも目指します。

アジェンダ

• エンジニアリングマネージャーの仕事のテーマ別分解（エンジニアリング、ピープルマネジメント、組織マネジメント、プロダクトマネジメント、プロジェクトマネジメント）
• エンジニアリングに関するポイント
  • 幅広く関心を持つこと
  • 部分的なロールモデル（マネージャーとスタッフエンジニア）
  • リーダーシップとマネジメントの違い、委譲(サーバントリーダーシップ)
• ピープルマネジメントに関するポイント
  • 人となりを知る。知ってもらう。
  • メンバーとの関係性
• 組織マネジメントに関するポイント
  • 組織設計、コミュニケーション設計(チームトポロジー)
  • 非合理的物事との戦い(Disagree and Commit)
• プロダクトマネジメントに関するポイント
• プロジェクトマネジメントに関するポイント
  • コミュニケーションのハブとなる

概要

エンジニアリングマネージャーとして成果を上げている方の中には、異動や転職で新しいチームにEMとして参加する機会がある方も多いのではないでしょうか。しかし、一つの開発チームでSWEからEMへとキャリアを積んだあと、別チームにEMとして異動するというのは大きなチャレンジです

昨年、私は別グループ会社のプロダクトチームにEMとして異動しました。コードベースも知らなければメンバーもほとんど接点がないという、これまでとは異なる文化やプロダクトに飛び込む大きなチャレンジでした。新しい環境で、どのようにアクションをとりリーダーシップを発揮しながらチームと信頼関係を築くか、試行錯誤の連続でした。

本セッションでは、EMが新しいチームに異動した際の戦略と具体的なアクションプランについて私の経験を踏まえてお話しします。

このセッションを通して、新しい環境でいち早く順応し、チームをリードしていくためのヒントを掴んでいただければ幸いです。

Learning Outcome

対象者:

• これから異動や転職を控えているEM
• 新しい環境で課題を感じているEM
• 将来の異動に備えて準備したい方

得られること:

• 異動後にスムーズに成果を出すためのアクションプラン
• 新しいチームとの信頼関係を迅速に築く方法
• 効果的なリーダーシップを発揮するタイミングとアプローチ

概要

EMとはどういう存在で、どのような役割を持ち、どのような影響を会社に及ぼすことができるのでしょうか？

EMが組織や事業に与えるインパクトはみなさん気になるテーマの一つだと思います。一方で、既にEMがいる組織ではEMを前提としてチーム組成やマネジメントが行われているため、純粋にEMの存在だけを切り取って会社への影響を測ることは簡単ではないでしょう。このトークでは、ゼロからEMを立ち上げたからこそ見えた、EMが生み出す組織と事業へのインパクトについてお話をします。

私が所属するスマートバンクでは創業から5年が経ち、組織も大きくなって創業者の目が行き届かない所が出るなどの50人の壁を感じるようになりました。例えば開発チーム内で抱えている課題の解像度が創業者たちとズレたり、会社内で起こる様々な課題の責任の所在が不明確になことで課題解決のスピード感を失なっていました。この背景には、権限委譲を進めたい経営陣に対して、その過渡期においてうまく責任と権限が整理しきれていない組織マネジメントの課題がありました。

そのため去年からマトリクス組織とEM制度を取り入れることで問題解決を図ってきました。特にEM制度においては、これまでCTOが抱えていたピープルマネジメントを権限委譲したり、2~3人のチームの育成に責任を持つことで自律的に成長し課題解決ができる開発組織を目指しました。その過程で実践したEMの役割定義やEMを育成していくための仕組みづくり、EMがチームで取り組んだ実践例を紹介しながら、どのように組織が変わっていったのかお話しする予定です。

創業以来の最もシンプルでフラットな組織構造を改革して、事業の加速に取り組んだEMのチャレンジ結果に興味はありませんか？

Learning Outcome

対象聴者

• EMの役割に悩んでる人やうまく価値を発揮できずに悩んでいる人に一つの解を提示する
• 組織デザインや組織のマネジメント手法について学びを得たい人に実践例を提示する

得られる学び

• スタートアップが直面する30人の壁、50人の壁の具体例
• 組織におけるマネジメントの重要性とEMが果たせる役割
• 会社に初めて生まれたEMという役割を定義し定着させるための仕組み
• EMが生み出す組織と事業へのインパクト

概要

エンジニアリングにおける開発生産性の追求から始まり、事業価値、そしてその先の社会的価値(インパクト)への思いを馳せながら、インパクトスタートアップにおける価値創造のプロセスと、それを支えるエンジニアリング組織の文化醸成について、具体的な実践知を共有します。

▼ 具体的な内容 

• ① 事業軸：企業価値からエンジニアリングの開発生産性まで、その方程式を紐解く。EMに求められる事業視点や戦略定義、構造分解について解説
• ② 技術軸：開発指標（FourKeys）と組織能力（DORAケイパビリティ）を活用した生産性向上の取り組み。定量的な可視化から改善施策の実装まで、具体的な学びを共有
• ③ 組織軸：EMが向き合う3つのマネジメントサイクルの解説。継続的な目的達成とモチベーションの関係性を構造化し、エンジニア組織の課題発見と文化醸成への取り組みを紹介

▼ INDEX

① 事業軸

1. 突如、EMに求められる事業視点！？
2. エンジニアリングにおける「戦略」とは？
3. エンジニアリングと事業価値、社会的価値の方程式
4. 開発生産性の方程式の構造分解

② 技術軸

1. 「開発生産性」を掲げた背景
2. ケイパビリティの課題を発見する ( 定性軸での課題発見 )
3. 開発指標の現状把握と普及推進 ( 定量軸での課題発見 )
4. FourKeysの導入を振り返る
5. コードと価値を中心に据える

③ 組織軸

1. EMが意識する３つのマネジメントサイクル
2. マネージャーの役割を明確にする
3. 事業成長の源泉となる文化醸成を根幹に据える
4. エンジニアリングに意義と楽しさを見出す
5. 組織課題を構造化して整理する

Learning Outcome

▼ 対象者

• 事業価値とエンジニアリングの接点に悩むEM
• インパクトスタートアップや中規模企業でエンジニアリングマネジメントを担当する方々
• 組織の成長と技術的な進化の両立を目指すエンジニアリング組織のマネージャーや責任者

▼ 得られるもの

• エンジニアリングと事業価値、社会的価値を接合する方程式
• 開発生産性向上に向けた方針策定とケイパビリティの課題整理、効果測定の視点
• エンジニアリング組織の文化醸成と成長を促進するための構造

概要

株式会社スタンバイで VPoE（など）をさせていただいている高原です。
この場に集まられたみなさんですので、なにかしら現場で「もっとこうしたい」「もっとできるんじゃ？」と考えられているのではと思います。
もちろん私（私たち）もそうで、メンバー1人1人の個性に向き合って業務とキャリアを接続するとか、チームの開発プロセスに障害を見つけて取り除くとか、具体を見て→考えて→取り組むを繰り返しています。
そんななか、チームを横断して「開発組織全体」を見て→考え→取り組んでいることがあるのでご紹介したいと思いました。

具体も大切だが、抽象へのアプローチも必要かもしれない、という問いや議論の種にできればと思います。

我らがプロダクト部門のマネージャー全員で、今年度の上半期に「マネジメントポリシー」を作成し、部門内に宣言しました。
その背景には、事業のアジリティを高めたいという渇望と危機感から逆説的に得た「チーム横断で組織運営に取り組む必要性」への気づきがあり、あらためて組織ビジョンを見直し、リストーリーを行い、各マネージャーが実現したい組織状態を表す言葉を示し合い、それらを結集したマネジメントポリシーを作り上げました。
そして「作っただけ」で終わらないよう、このポリシーをちゃんと実践して、実際に良くなった！変わった！（そもそもの目的である）アジリティが高まった！という状態を実現するために、マネジメントポリシーの実行や効果を評価する仕組みを定めて、自分たちに課すことにしました。
（もちろん、その仕組みも経験学習によってカイゼンするという宣言込みで）
Pace Layering モデルの深いところにある「カルチャー」を動かそうとする挑戦の経緯とエピソードを共有させていただければと思います。

Learning Outcome

• マネジメントポリシーの具体的な内容や作成手順を知れる
• マネージャー達がこういうことを一丸となって行った背景や経緯を知れる
• マネジメントポリシーのようなものにちゃんと実効性を伴わせるべく、評価する仕掛けを考えた議論の経緯をリアルに追体験できる
• 議論を突き詰められた理由が、アジャイルな“Go See”の姿勢であることを知れる
• 今後の展開について共に議論させていただくベースの話題を共有できる（発表者のアウトカム??）

概要

ICとして運用エンジニア、SREをやっていた前職時代、EMから「マネジメントキャリアパス」を読む薦められたことがありましたが、興味をもって読むことができませんでした。

そんな私は今、さくらインターネットでチームをつくり、EMとして仲間と学び、多くのエンジニアと共にガバメントクラウド認定という大規模開発に立ち向かっています。
2025年度末までにデジタル庁から出されている300件超の技術要件を満たすため開発を進めており、2024年10月時点で大きな遅延は発生はしていません。
本トークではどのようなきっかけでICからEMとなり、EMとして開発チームととも変化し、開発を行って来ているのか紹介します。

・さくらインターネットでもう一度SREチームをつくるきっかけ
・SREチームの取り組みの中で感じた組織課題
・大規模開発への挑戦と、私と開発チームの変化と成長、あるいは変わらないこと

Learning Outcome

【対象者】
・大規模プロジェクトに挑戦し、組織作りに悩むエンジニア、エンジニアリングマネージャ

【得られること】
・難易度の高いプロジェクトへの挑戦や、開発チーム作り悩む皆様のヒントに少しでもなればと思います

概要

マシンに向き合うエンジニアリングとヒトに向き合うエンジニアリングマネジメントについて、その違いをエンジニアとしてのキャリアをベースに話します。
具体的には、マシンとヒトのコミュニケーションはマシン側の絶対的な正となる期待値が用意されているが、ヒトとヒトのコミュニケーションは相対的な期待値から落とし所を見つけ出す必要があり、そのような状況における対応方法を紹介します。
対応方法の内容は、自分の期待値、相手の期待値、事実(結果)の 3 要素から互いの期待値のズレを伝え合い、そのズレに対する解釈を相互に理解し、理想的な結果に近づけていくフィードバックコミュニケーションです。

Learning Outcome

メインターゲット: エンジニアをバックグラウンドに持つエンジニアリングマネジャー
サブターゲット: エンジニアリングマネジャーを目指すエンジニア
ターゲットが得られるもの: 漠然としたマネジメントの難しさや擬かしさの言語化／明日から実践できるフィードバックノウハウ

概要

本セッションのタイトルに惹かれたということはピープルマネジメントが好きなEMでしょう。
そんな方に聞いていただきたいセッションになります。

私は前職でスクラムマスターからエンジニアリングマネージャー、VPoEとしてキャリアを積んできました。
そして、2024年10月より株式会社ログラスでアジャイルコーチとして新たなキャリアを歩み始めました。

VPoEからアジャイルコーチへの転身、地続きでないように見えるキャリアのように見えます。
しかし、私にはこの歩みは自然な歩みでした。
EMの重要な仕事として1on1があります。私はここでコーチングに興味を持ちました。
個人の支援だけではチームの力を最大化することは難しいと感じた私はチームの力を最大化するためにシステムコーチング®︎を学びました。
VPoEとなった私はプロダクトを価値を顧客に届けるためには、開発組織の力だけではなく、ビジネスサイドも含めた企業全体がアジャイルな組織であることが重要であると理解しました。
私にとって、アジャイルコーチは私にとってはごく自然な流れだったのです。

なぜそんなキャリアを歩むことになったのか、それは「好き」や「興味」といった内発的動機づけにありました。

本セッションでは以下のお話をします。
・ 私のキャリアの変遷
・ キャリアの変遷にあった学びやスキルなど、私を構成する要素
・ 好きこそものの上手なれ、EMだからこそ「EMたるもの」を追求するのではなく、「あなた」を追求していく

Learning Outcome

・ 次なるキャリアに悩むEMの方がご自身の歩みを省みて、明日からの活力を得る