トーク

概要

「チームの存在意義をどう再定義するか？」

これは2024年10月にSREチームのエンジニアリングマネージャーとして新たな立場に立ったとき、私が直面した問いです。
技術的な貢献を積み重ねてきたものの、社内でのプレゼンスや信頼がまだまだ十分ではなく
組織横断的に影響力を発揮しなければいけないSREチームのEMとして、これまでとは異なるアプローチが求められていると実感しました。

本セッションでは、SREチームのミッションとビジョンの再構築を通じて、
横断組織が開発組織全体にどう貢献しうるかを明確にするための実践的なアプローチを共有します。
以下の3つの柱を中心にお話しします。

• 存在感と影響力の発揮: 「月刊SRE」の発行、「SREトーーク」の発信を通じて、チームのプレゼンスを向上させる
• 信頼関係の構築: コラボレーションモードで開発チームと協働して、他チームとの結びつきを強化
• 開発組織のペインの特定: 全部署ヒアリングを実施して解決へのロードマップを描く

セッションの中で、「プロダクト4階層」モデルを活用したミッション/ビジョンの再定義や、影響力を広げるための施策から得た教訓を紹介し、
チームの存在意義を効果的に再定義するための事例を提供します。
これからEMになろうとしている方、あるいは横断組織のリーダーとして影響力を発揮したい方々にとって、価値ある実例と示唆をお届けできれば幸いです。

Learning Outcome

対象聴衆：

• EMになりたての人、EMを目指している人
• 社内外へのアピールと信頼獲得、他チームとのコラボレーションに課題を感じている横断チームのEM

その人たちが得られるもの：

• 新米EMが半年でどのようにチームを軌道に乗せたか（もしくは乗せられなかったか）のサンプル事例
• 横断組織の社内外プレゼンス向上・信頼貯金・コラボレーション強化のために効果的な（もしくは効果の無い）アクションやマインドセット

概要

組織力強化の新たなアプローチとして、AI・LLM（大規模言語モデル）を活用し、「人の行動」を解析してAIが問いを立てる仕組みを開発しています。
このシステムでは、メンバーの行動データからAIが適切な問いを生成し、それをメンバー自身が考察することで、自己認識を深め、日々の行動にポジティブな変化をもたらすことを目指しています。
本セッションでは、この取り組みの背景、具体的な実装方法、導入による組織への影響や得られた知見について詳しく共有します。

Learning Outcome

対象聴衆：
エンジニアリングマネージャー
チームリーダー
組織開発や人材育成に関心のある方

得られるもの：
AI・LLMを用いた組織力強化の手法とその効果の理解
人の行動ログを活用した問いの生成プロセスと実践方法
メンバーの自己成長を促進するための具体的なアプローチ
導入時の課題や成功事例から得られた実践的な知見
自組織での応用可能性と次のステップへのヒント

概要

エンジニアにとって新しい技術や文化をチーム・会社に導入することは、ただの選定や実装では終わりません。
その技術をチーム全体に浸透させ、文化として根付かせるまでには、多くの挑戦があります。
このプロセスは、まるで営業活動のようです。
素晴らしい技術や取り組みであっても、それが認められるとは限りません。
技術を広めるには、プレゼン資料の準備、デモ環境の構築、導入後のオンボーディングなど、営業職がおこなう努力に似た活動が求められます。
そして、これを成功させるには、その活動を支援する仕組みや文化が欠かせません。
そして、もちろん失敗するケースもあります。
それは受注失敗がない営業が、この世の中にいないことと同じくらい当たり前に発生し得ます。
このセッションでは、新しい技術導入の舞台裏に潜む課題や、それを克服するための具体的なアプローチを考察します。
エンジニアがより良い活動を実現するために、どうすればそれを支援し、文化として定着させられるのかを具体的な事例とともにお届けします。

Learning Outcome

• 新しい技術を導入・広める過程がいかに営業活動に似ているか、その本質を理解する。
• その共通点をみつけることで、エンジニアという業務からビジネスへの活動への尊敬・理解へと結びつける。
• 自分の取り組みや技術を「広める」プロセスで起こりがちなマネージメントの課題を理解し、それを克服するための知識を持ち帰る。

概要

みなさん、元気ですか！！
採用活動、頑張ってますか！？

僕たちカミナシの採用チームも毎日モリモリ頑張っています。

このセッションでは、カミナシが行っている現場"連携"の採用スタイルとその中でEMが果たす価値について話します。
EMは吉永( @satossi )、HRはリクルーターの木村（ @kimkimniyans ）の2名でのセッションとなります。

現場"主導"での採用スタイルが広まってきていますが、カミナシではあえて現場"連携"での採用スタイルであるということにこだわっています。
Hiring Managerを務めることになる EM と、リクルーターを務めることになる HR。どのような役割分担や連携があると、採用活動がスムーズに進むのでしょうか。
EMとHRでは異なるバックグラウンドを持つことも当然あり、採用に対する考えやスタンスの違いから、意見の衝突が発生する、なんてことも少なくありません。
実際に僕たちも、これまでに幾つもの衝突があり、葛藤を乗り越えて、採用活動における成果に繋げることができました。
笑いあり、涙あり、感動ありのエンジニア採用のリアルをお届けします。

Learning Outcome

採用活動におけるノウハウやスタンスも学べますが、一番の Outcome は採用活動に対する情熱です！
みなさんのハートに火を点ける自信アリのコンビです、乞うご期待〜〜

概要
チーム開発において最も大きな課題は、技術力やプロセスの問題ではなく、メンバー同士の感情や相互の関わり合いにあると考えます。
かつて私は、優秀なプロジェクトマネージャーや技術力の高いエンジニアがいればチーム開発はうまくいくと思っていました。

しかし実際には、どれほどスキルが高くとも、チームでの協力なしには限界が訪れます。
特に事業がスケールする局面では、個人の力ではなく、チーム全体での価値創出が求められるようになります。

このセッションでは、プロジェクトの失敗を通じて私が学んだ「人」に焦点を当てたチーム開発の在り方や、評価制度、モメンタムといった感情や関係性を重視することで、どのようにプロジェクトの成功に導いたか、その実践的なアプローチを紹介します。

Learning Outcome
・チーム開発における「人」と「関係性」がプロジェクト成功に与える影響を理解する。
・技術的スキルだけでなく、感情や人間関係を重視したプロダクト開発の進め方を学ぶ。
・チームメンバーのモチベーションと協力を引き出すためのアプローチを実践的な事例から学び、応用できるようになる。

概要

現代のソフトウェアエンジニアリングにおけるマネジメントは、多様なバックグラウンドやスキルを持つ人々が協力する場として、ますます複雑さを増しています。
本セッションでは、コンピュータアーキテクチャの歴史に着目し、その進化や課題をマネジメントの視点から読み解きます。
たとえば、過去に注目されたヘテロジニアスプロセッサが抱えた困難や課題、その試みが辿った歴史を振り返り、これを多様なメンバーで構成されるチームのマネジメントに重ね合わせます。
この歴史的事例を通じて、チームの特性や構造に応じた柔軟で戦略的なマネジメントの重要性を考察します。
発展のスピードが速いコンピュータアーキテクチャの事例から、マネジメントにおける試行錯誤の価値を学ぶというユニークなアプローチをお楽しみください。
また、エンジニアにマネジメントの重要性を理解してもらうのは一筋縄ではいきません。
しかし、彼らが日々扱うコンピュータそのものの歴史を材料にすることで、説得力のある議論を展開できるはずです。
このセッションでは、コンピュータアーキテクチャの歴史を通じて、エンジニアとマネジメントの共通言語を構築する試みも提供します。

Learning Outcome

• 発展が著しく、進化の速いコンピュータアーキテクチャの歴史を通じて、マネジメントを抽象的かつ俯瞰的に捉える視点を得る。
• 異なるバックグラウンドやスキルを持つメンバーで構成されるチームが抱えがちな問題を構造的に理解し、効果的な対策を検討できるようになる。
• 技術への深い関心を持つギークなエンジニアにも、マネジメントに対する理解や関心を深めるための具体的な話題や視点を持ち帰ることができる。

概要

EMとして転職したら今まで詳しかった会社・プロダクト・組織とは全然違う環境で戸惑うことが多いと思います。そのキャッチアップだけでも大変だけど、メンバーや周りの信頼を得る必要もあり、毎日が自分を証明するような状態で辛い経験をされる方も多いでしょう。
8年間在籍し、EMとして5年働いていた会社を辞め、新しい会社にEMとしてジョイン、1年が過ぎたこの時点であったこと、やったこと、乗り越えたこと、感じたことを共有し、プロフェッショナルとしてのEMのキャリアに関して考えていきたい方に一つヒントになればと思います。

Learning Outcome

• EMとして転職しても活躍できるか悩んでいる人
• 社内異動で今まで培ってきた信頼・知見をリセットされた人
• EMになったばかりで自分の価値発揮はどうすればいいのかに悩む人
• EM増やさないと行けないけど中途採用のパラシュート人事に不安がある人

EMとして立ち上がり・環境が変わってのOnboarding・初動に関して事例ベースでの経験共有によってヒントが得られる機会にしたいです。

概要

現職には一般職として入社し、エンジニアリングマネージャになってから今年で3年目を迎え、入社当初と比較し会社全体では約3倍の従業員数になり、自分の担当するプロダクトのメンバー数は4倍にも増えました。
周りの組織も自分の組織も拡大・変化する中で、入社当時とは全く異なる環境配下でエンジニアリングマネージャとして実施している取り組みをご紹介させていただければと思います。

求められるマネージャの期待は「チームの成果を最大化すること」。一般職の時にはマネージャって実務はほぼやらないし、正直貢献度薄いなとずっと思っていました。自身がマネージャになってからもしばらくは戸惑いと格闘する日が続きましたが、2年目以降にしてようやく掴みかけてきた実感があります。

答えを抽象化すると、「解像度をあげること」、「視座をあげること」になります。プロダクト開発においては顧客、マーケ、開発の側面とそれを支える多くの組織があり、全ての解像度をくまなく上げることは難しく、時間的な制約も出てきます。そのため、解像度にも強弱をつける必要があり、不確実性にはリスクヘッジをしながら成果獲得をしていく必要があります。

本セッションでは、巨大組織へ変わりゆく中で自組織強化のために何を課題と定めて何を実行していたのかの具体例から行動を抽象化し共有を致します。ご自身の業務にあてはめていただき、活用していただくための情報を提供することを目的としております。

Learning Outcome

・組織が拡大する中で自身の立ち位置を見失いがちなマネージャに対する具体的なヒント。
・一般職からマネージャへの移行における重要な違い。
・マネージャとして求められるコンピテンシー。

概要

エンジニアリングマネージャー （EM） には多岐にわたる責務があり、様々な知識や技術を柔軟に適用する能力が求められます。しかし、多くの組織では経験豊富なEMが不足しており、若手EMが適切な相談相手やロールモデルを見つけにくい状況にあります。
この課題に対し、生成AIをCopilotとして活用することで、EMとしてのスキルの効果的な向上が期待できます。

具体的には以下の活用方針があります

1. シナリオシミュレーション：仮想的な状況でAIと対話し、最適な対応を検討
2. 知識拡張：AIに質問を重ね、最新のマネジメント理論や事例の理解を深める
3. 自己振り返り：AIとの対話を通じて自身のマネジメントスタイルを客観的に評価
4. スキルギャップ分析：現在の能力と目標のギャップをAIと分析し、学習計画を立てる

活用する際は生成AIの特性や限界を理解することが重要です。AIの出力には誤りや偏りが含まれる可能性があり、ハルシネーション (事実と異なる情報の生成) にも注意が必要です。また、コンプライアンスやセキュリティリスクにも配慮が必要です。

そのため、AIの出力を批判的に評価し改善する能力が求められます。この過程で、EMは自身の思考力や創造性を磨き、効率的に知識を吸収することができます。具体的には、AIの回答に対して「なぜそう考えるのか」「別の視点はないか」といった問いかけを重ねることで、より深い洞察を得ることができます。さらに、AIとの対話を通じて培った問いかけ力は、実際のチームマネジメントにも直接活かすことができると思います。

本セッションでは、生成AIを活用したEMスキル向上の具体的な方法論と、AIとの効果的な対話技術と、それをチームマネジメントに応用するテクニックを話します。AIとの対話を通じて自己能力を触媒にしてさらに自己能力を増強し、磨かれた問いかけ力を実際のマネジメント現場で活用することができるヒントになれば幸いです。

Learning Outcome

対象聴衆：
・新任または経験の浅いEM
・適切な相談相手がいないEM
・EMを目指すエンジニア
得られる学び：
・生成AIを活用したEMスキル獲得の具体的テクニックとその実践方法
・生成AI活用時の注意点
・AIとの効果的な対話方法と、マネジメントに活かせる問いかけ力の向上

概要

受託開発ビジネスにおけるエンジニアリングマネージャー（EM）としての1年間の実績と経験を通じ、どのようにメンバーの潜在力を引き出し、組織全体で価値を創出してきたかをお話しします。EMとして「人と人の間」「組織の間」に立つ役割を担い、encourage, empower, engagementといった“エン”の要素を意識し、メンバーが最大限の成果を出せるようサポートしてきました。

単に案件のアサイン率を上げるだけでなく、潜在顧客への広報活動や開発生産性の改善にも取り組みました。その成果として、メンバーの潜在力を引き出し、広報活動として会社からプレスリリースを発信したり、開発生産性の改善にも取り組んで、Findy Team Award を受賞したりといった成果に繋げました。これらの活動を通じ、エンジニアリングの力で受託開発における新たな価値創出の基盤を築く方法を探ってきた中で、考えてきたことを共有します。

Learning Outcome

EMとしての役割の理解：EMが「人と組織の間に立つ」ことで、チームと会社の成長に貢献するアプローチを学ぶ。
Encourage：新たな挑戦に挑むメンバーを勇気づけ、成功に向かわせる具体的な支援方法を理解する。
Empowerment：スキルの高いメンバーが持つ潜在力を最大限に引き出し、組織や顧客に対して価値を創出した方法。
Engagement：eNPS（社員満足度）向上のための施策とその重要性を学び、メンバーとの信頼関係を深める。

概要

スタートアップの初期フェーズは、特に仲間探しの途中で、チームに必要な専門性を持つメンバーが必ずしも揃っていない状況もあると思います。 同様に、各領域のマネージャーが不在であることも珍しくありません。

私はこれまで、QAエンジニアとしてキャリアを積んできましたが、スタートアップ初期フェーズに専門領域外のチームをマネジメントすることになりました。
この初めての経験を通して、「チーム成果を最大化する」というEMとしてのミッションと向き合った経験を振り返り、手探りの中から見えたチームマネジメントの実践方法についてお話ししたいと思います。

自分に専門性が足りない中でもチームとして成果を出すために何が必要かを考え試行錯誤を繰り返し、時には失敗する中から生まれた工夫や重要だと感じた気づきなど、特定の領域に限定しないマネジメントスキルについて考えてみます。
チームの作り方や役割分担、メンバーのアウトカムやコミットメントを引き出す方法など、EMとしてより幅広いマネジメントに挑戦する際の具体的なヒントを共有していきます。

Learning Outcome

スタートアップ初期や専門外の領域をマネジメントすることに戸惑いがある参加者と一緒に、幅広い視点でマネジメントに臨む方法を考えてみます。

• 特定の領域に限定しないマネジメントスキルや考え方について
• 特定の領域に縛られず、EMとしてチーム全体を俯瞰し、適切なタイミングで必要な役割やスキルを補完するマネジメント方法について考察する
• マネジメントスキルを分解し、EMに求められるスキルを抽象化して考える機会にできる

概要

チームの状態や規模は常に変化しており、エンジニアリングマネージャー（EM）はその変化に適応し続ける必要があります。
このセッションでは、私の経験を通じて得たさまざまな状態にあるチームを理解し、効果的にリード・サポートするための「パターン」を紹介します。
具体的な事例や実際に試みた手法を基に、どのようにしてチームを分析し、効果的な戦略を構築できるのかを探ります。
また、成功事例だけでなく、失敗から学んだ教訓についても率直にお話しすることで、参加者が同様の状況に直面した際に参考となる情報を提供します。

目次

1. 安定・不安定なチームとは
   • チームの特徴を見極める
2. 複数チームを同時に見る
   • 効果的なリソース配分と優先順位設定
   • チーム間のシナジーを引き出す
3. 大規模チーム
   • コミュニケーションスタイル
   • リーダーシップ戦略
4. 多言語・多文化チーム
   • 多文化チームでの成功事例・失敗事例
   • 言語バリアを超えるための工夫
5. 崩壊しかけたチームを立て直す
   • 危機管理と再建へのステップ
   • モチベーションを再燃させる技術

Learning Outcome

このセッションを通じて、さまざまなチームマネジメントのシナリオにおいて即戦力となる知識と技術を提供します。

• 状態判別のスキル: チームが現在どのような状況にあるのかを迅速に見極めるためのフレームワークを習得し、最初の段階で適切なアプローチを取るための基盤を築きます。
• 多様な戦略の理解: 異なるチームの状態や構造（安定・不安定、多文化、大規模）に応じた具体的なマネジメント手法を理解し、実行できる能力を強化します。
• 対処法の引き出しを増やす: 自らが直面した問題や危機を解決するための新しい視点を獲得し、過去の他者の失敗から学ぶことで、自分のマネジメント手法を柔軟かつ適応可能にします。
• コミュニケーション技術: 効果的なコミュニケーションを通じて、チーム内外の関係性を深化させるためのスキルを磨き、特に言語や文化的な障壁を乗り越えるための実践的なテクニックを学びます。

概要

マネージャーとして他者と向き合うためには、マネージャー自身が自分自身の感情、とりわけ怒りや焦り、悲しみといった負の感情を理解し、コントロールする力が不可欠です。このトークでは、こうした感情に対処するための実践的アプローチを紹介し、どのように自己理解を深め、日々のマネジメントに生かしていくかを探ります。負の感情を建設的な方向に導くための手法について学びます。

Learning Outcome

対象者：エンジニアリングマネージャーやリーダーシップをとる方
得られるもの：自己の負の感情をコントロールするための具体的なアプローチ、感情との向き合い方、感情管理が他者との関係に与える影響、チームへのリーダーシップに活かす方法

概要

私が現在所属している会社に入社して一番驚いたこと、それが”自社サービスを開発している小さなベンチャー企業なのに受け身なエンジニアが多く、自分の意見を述べたり新しいアイデアを提案する人が少ない”ことでした。
PMから振られたタスクを淡々とこなす日々。

自社サービスを持っているのに、社内のエンジニア組織が”受け身”な状態では、採用がうまくできない起業時にしょうがなく外注の開発会社にお願いするときとなんら変わりません！

8月にEMとなった私がまず着手したことは、そのマインドセットを変えること。
自社内に開発チームを持っていることの優位性を活かすためにも、エンジニアのモチベーションを上げるためにも、1人1人のエンジニアを主人公にする必要がありました。

まだまだその道は半ばですが、これまでに実施してきた施策とその効果を共有し、今後の展望もあわせて紹介します。

Learning Outcome

• 対象の聴衆
  • エンジニアのモチベーションを高めたいとお考えの方
  • ”考える”エンジニア、”組織に貢献する”エンジニアを育てたい方
  • ”受け身”なエンジニアに課題を感じている方
• 得られるもの
  • エンジニアのモチベーションを上げるための施策とその結果（失敗談も含む）
  • （試行錯誤の先に）1人1人の表情がいきいきと輝くエンジニア組織

概要

開発生産性を測る指標として使われる「FourKeys」。
社内でもたびたび取り入れてみようという話は出るものの、EMである私はどうしてもピンとこず、未だ導入には至っていません。
ただ、何らかの形で開発生産性が向上しているかどうかは測りたいし、自分がマネジメントしているエンジニア組織が成長していることを証明したい。

そこで、「開発生産性」という普段なんとなく使っている言葉を、改めて自分なりに再定義してみたところ、
これなら非エンジニアな経営層や他部署も納得、といういくつかの指標が見えてきました。

その思考過程と、たどり着いた結果をご紹介します。

Learning Outcome

• 対象の聴衆
  • 「開発生産性」とは何なのか、本当にFourKeysでいいのかモヤモヤしている方
  • 自社のエンジニア組織の生産性向上に課題を感じている方
• 得られるもの
  • 「開発生産性」という言葉の再定義への思考過程とその結果
  • 「開発生産性」という言葉を再考するきっかけ

概要

経営層や社内外のステークホルダーがエンジニアに対して理解が不足している場合、または一種の偏見を持っている場合、いくらエンジニアだけをマネジメントしていても十分に生産性が上げられない場合があります。
今年4月に私が入社した会社もまさにそんな状況でした。
「エンジニアは少し負荷をかけるとすぐに辞めてしまう」、「エンジニアにはプロダクトに対するアイデアが出せない」、「エンジニアはコストセンターである」・・・これらはほんの一例です。
社内初のEMとなった私が、エンジニアの生産性を高めるために実施したエンジニア”以外”の人々への働きかけを紹介し、どのように改善を図ったかの事例を共有します。
すべてがうまくいったわけではなく、うまくいかなかったもの、現在進行系で戦っているものも含みます。
同じ課題を持っている方々に、一緒に考えていただくきっかけになれば幸いです。

Learning Outcome

• 対象の聴衆
  • エンジニアへの働きかけだけでは十分に生産性を向上できていないとお悩みのEMの方
  • 経験の浅いEMの方
• 得られるもの
  • 経営層やエンジニア以外の部署への働きかけ事例とその効果

概要

明日のコミュニケーションから「絶対こうだ」ではなく「相対こうだ」も意識して話してみませんか？

エンジニアリングマネージャーの重要な役割には、チームの意思決定やディスカッションの場でのナッジングやファシリテーションが含まれます。その際に求められるスキルが、他者への最大限の配慮を持ち、議論や組織全体を前進させるコミュニケーションスキルです。

私は、2024年3月にフルスタックエンジニアからエンジニアリングマネージャーに就任しました。現在、私たちの組織はエンジニアが10名以下の小規模なチームであり、私はプレイヤーとしての役割も担いながら、組織の成長を支えるスクラムマスターの役割も果たしています。この立場で1年間にわたり得た最大の学びは「自分が発信する際の立場を明確にすること」です。

例えば、自分がプレイヤーとして話すべきなのか、マネージャーとしてなのか、あるいは組織の一員として話すべきなのかを意識することが挙げれます。また、発信する内容についても「絶対的な意見」と「相対的な意見」を区別し、それぞれを適切に伝えることも非常に重要と考えております。このようなコミュニケーションを意識することで、私たちの組織は高い生産性を維持し、Findy team + awardやShopify Partner of the Year 2024 - Japanの受賞など、この1年間でプロダクト・組織ともに少しづつ対外的に認められるようになりました。

本セッションでは、私が学んだ組織成長のためのコミュニケーションに対する学びを、私たちのプロダクト開発や組織の成長の経緯も含めてお話しいたします。

Learning Outcome

対象となる方：
・小規模組織のエンジニアリングマネージャーや近しい役割の方
・スクラムマスターなど、多くの場面でファシリテーションを行う方
・将来的にエンジニアリングマネージャーやスクラムマスターを目指す方

このセッションを通じて得られるもの：
・私たちの失敗から得たエンジニア組織の成長やマネジメントの学び
・明日からのコミュニケーションに変化をもたらす新しい意識や視点

概要

私は 2023 年に約 1 年間、Android アプリエンジニアと iOS アプリエンジニアが所属するアプリチームの EM を担当しました。しかし、さまざまな事情により現在はプレイヤーに戻り、Android アプリエンジニアとして業務をしています。

EM としての経験は短い期間でしたが、非常に濃密で学びの多い時間でした。その中で行ったことは以下のようなものです：

• 施策優先になりがちな業務の中で、技術的なチャレンジを「20% ルール」のような形で取り入れること
• メンバーとの 1 on 1 など、不満・疑問点をできるだけ迅速に解消するためのコミュニケーション
• 目標設定と振り返りの方法の見直し
• 中途エンジニアの採用活動

これらはどれも私にとって貴重な経験であり、プレイヤーに戻った今でも活かせるものばかりです。現在はEMで得た経験を活かして事業への貢献方法を模索していますが、その中で「EM 視点を持ったプレイヤーとしての事業の関わり方」という 1 つの具体例をお伝えできればと思っています。

Learning Outcome

• 事業に貢献したいと考えているエンジニアの方が、このトークを通じて EM を事業貢献の挑戦の場として捉えられるようになること
• EM を今後のキャリアの選択肢として考えている方が、このトークを通じてキャリアのイメージを少しでも明確にできること

概要

ICからアソシエイトマネージャーを経てマネージャーになり、育休に入るタイミングで一区切りつけるまでの約1年間半を振り返り、悩みやつらみ、学びを共有したいと思います。

EMに関する書籍や情報は増えてきて、EM未経験でも「EMって何となくこんな感じかな」というのはイメージすることは可能だと思います。
自分はそうでした。
でも振り返ってみると思ってた通りには全然いかなかったなと。
そういった部分を、恥ずかしい内容ではありますが私が所属する「カミナシ」のバリューの一つである「全開オープン」の精神で語っていきたいと思います。

Learning Outcome

対象者

• EMに興味がある方、なりたての方
• EMベテランだけど、新米EMの話を聞いてみたい方

得られるもの

• 駆け出しEMの失敗事例
• 駆け出しEMの学び

扱うトピック (仮)

• コード書くのを一切やめて、ピープルマネジメントだけで頑張ろうとした話
• 上司、チームメンバー、他職種それぞれが持っている期待値のずれ
• スクラムチームにいるマネージャーって何するの? の悩み
• 今までいたPMがいなくなって、腹を括ったら色々回り始めた話

概要

私がCTOを務めるmentoでは企業の管理職向けに「コーチング」を提供しています。
こう聞くと「エンジニアいなさそう」「プロダクトあるの？」そう思われるのではないでしょうか？
事実、まだまだ労働集約的な側面は残っておりエンジニアリングやプロダクトの外側でサービス提供や売上が発生するモデルになっています。
しかし、それでも弊社はテクノロジー活用を企業の中心だと思っており、今までの5年間「コーチング」のデジタライゼーションを進めてきました。

必ずしもプロダクトが会社の中心にならない業態はたくさんあると思っています。そういった場合に、自社のテクノロジー投資をどう位置づけるのか、目標管理をどうするのか、どうやってテックカンパニーへと進化させていくのか、それらを思考し、実行に移していくのはCTOやEM等の上級職の非常に重要な仕事だと捉えています。
私が今までコーチングの会社のCTOとして、何を葛藤し、どういうトライをし、結果今どうなっているのか。それをつまびらかにお話することが世の中のスタートアップのCTOやEMの方のエンパワメントに少しでもつながるかも知れないと思っています。

Learning Outcome

• シード~シリーズAフェーズのCTOの仕事や葛藤について知れる
• プロダクト以外で売上が上がるモデルのビジネスのエンジニア組織の位置づけやあり方について知れる